По словам доктора педагогических наук, профессора, заведующего кафедрой управления образованием и кадрового менеджмента РГПУ им. А.И.Герцена Сергея Трапицына, изменения во внешней среде и требуемые ими изменения во внутренней среде так стремительны, что практически все образовательные организации перешли в режим проектной деятельности. Поэтому для их руководителей первостепенной становится задача умелого управления этой деятельностью.
Как пояснил Сергей Трапицын, для начала нужно все-таки разделять понятия «проект» и «программа». Проект - это предельно конкретное и ограниченное во времени мероприятие, как правило, инновационного типа. Что касается программы, то она предлагает реализацию масштабных изменений, когда нужно осуществлять регулярную и объединенную общей целью и общей логикой деятельность, включающую в себя целую совокупность проектов. В связи с этим возникает риск разобщенности проектов, отсутствия единой цели, стержня, общей логики внутри самой программы. Поэтому перед управленцем стоит достаточно актуальная и нетривиальная задача согласовать и увязать в единую программную структуру огромное множество различных проектов. В то же время использование проекта как минимальной структурной единицы более крупной программы позволяет создавать систему планирования и оценки эффективности и самого проекта, и комплексной программы.
Говоря о проектном управлении, Сергей Трапицын как раз коснулся проблемы оценки эффективности проектов. По его мнению, любой проект, направленный на развитие образования, должен быть оценен с трех точек зрения - экономической, социальной и педагогической. Это сложная и многосоставная оценка, поэтому могут возникнуть риски усиления внимания к одним из аспектов оценивания в ущерб другим. По мнению профессора, эффективность образовательных проектов должна базироваться на принципе, когда рост значения показателей по одному из компонентов видов деятельности не может достигаться за счет ухудшения значения других показателей.
Примечательно, что часто при оценке экономической эффективности проекта распространенным является подход, когда образование представляют вне экономической сферы. Но это ошибка. Сегодня экономически развитое мышление требуется не только от руководителя, но и от всего педагогического коллектива. Нужно учиться работать в новых экономических условиях, а не отказываться разбираться в экономических вопросах, передавая эти функции менеджменту образовательной организации. С другой стороны, попытка перевести все только на экономические рельсы тоже является опасной, представляя систему образования как некий гипермаркет образовательных услуг.
Без педагогической эффективности достижение социальных эффектов невозможно. Поэтому, берясь за реализацию проекта, необходимо четко представлять, к каким социальным изменениям должны привести или приводят те или иные образовательные проекты и программы. Успех любого проекта или программы обязательно отразится и проявится в практической педагогической деятельности, то есть в изменении деятельности учителя, приводящей к изменению образовательных результатов в школе. Таким образом, оценивать проект нужно с точки зрения тех или иных изменений, которые произошли в реальном образовательном процессе.
Важно, что оценивать эффекты придется на любом уровне управления образовательной организацией. Сергей Трапицын в качестве примера предложил рассмотреть некий проект, направленный на разработку новой высокоэффективной программы повышения квалификации педагогов. Допустим, по ней прошли обучение 100 человек, из них успешно прошли тест 80 человек, то есть они показали, что успешно освоили содержание этой программы. Является ли это показателем эффективности данной программы, данного проекта? Из этих 80 лишь 50 начали применять полученные знания в своей практической деятельности. Является ли это показателем эффективности данной программы, данного проекта? Из этих 50 только 30 действительно достигли изменения каких-то образовательных результатов у учащихся. Является ли это показателем эффективности и результативности данной программы, данного проекта? Логику этих рассуждений можно продолжать бесконечно: например, на что конкретно повлияло изменение результатов у учащихся? На число выпускников, поступивших в вузы, или на что-либо еще?..
Как заметил профессор, эти вопросы очень непростые. Гораздо проще от них уйти, свернув всю логическую цепочку. Например, есть программный показатель: 100 человек должны пройти обучение, и этот программный показатель выполнен, затраты на реализацию программы не превышены, и тогда проект или программа признается эффективной.
Подобное положение дел, когда вместо внешних эффектов оцениваются внутрисистемные, внутрипроектные действия и мероприятия, устраивает всех: и политиков, и экспертов, и руководителей школ, и педагогов. Почему? Потому что это оставляет всех в хорошо знакомом профессиональном поле и во все­ору­жии известных и понятных методик проведения такой оценки в отличие от попыток действительно измерять социальную и экономическую эффективность проекта, выходя за пределы сегодняшних профессиональных компетенций и привлекая к проведению такой оценки широкий пул экспертов: экономистов, социологов и пр.
В чем еще заключается проблематичность оценки эффективности проекта и программы? Известно, что, чем жестче внешний контроль, тем меньше маневров исполнения. Значит, возникает риск недостижения поставленных целей. Какой бы ограниченный срок реализации проекта ни был, изменения во внешней и внутренней среде образовательной организации сегодня настолько динамичны, что в любой фазе проекта намеченные ранее мероприятия уже не приводят к достижению поставленных целей. И программа, и проект нуждаются в текущей коррекции. Однако возможности исполнителя по такой коррекции весьма ограниченны.
Еще один проблемный аспект заключается в том, что сегодня в образовании идет процесс непрерывного инновационного развития. Периоды стабильности краткосрочны. В нестабильные периоды значение показателей деятельности всегда ухудшается, и достаточно часто такое снижение показателей, особенно ввиду долгосрочности и затратности финансирования образовательного проекта, приводит к ситуации, когда он не доводится до конца. Проект подобен пылесосу, который на начальной стадии всасывает в себя огромное количество средств. Это вызывает тревогу, и от продолжения проекта отказываются, считая его нецелесообразным. Поэтому важно четкое выделение фаз, этапов проекта и использование для оценки проекта показателей не сквозных, общих, а тех, которые разработаны специально для каждой фазы, каждого этапа. Это позволит более правильно управлять проектом и более верно оценивать его эффективность.
При разработке и реализации оценки эффективности проекта очень редко учитывается реальный контекст, в котором приходится работать образовательной организации. Однако учет такого контекста необходим. Более того, непонимание контекста приводит к принятию ошибочных управленческих решений. Например, идет стимулирование педагогов тех школ, где учится наибольшее число детей-стобалльников и высокобалльников по ЕГЭ. В то же время педагоги других организаций оказываются в ситуации, когда им приходится учить слабых учеников. Возникает вопрос: а их деятельность одинаковая или разная? Ситуации принципиально различаются, и проекты, которые разрабатываются и применяются относительно этих ситуаций, а также оценка эффективности проектов тоже должны принципиально различаться.
В целом, как согласились все участники конференции, проектное управление - это уже данность сегодняшней реальности, и оно не позволяет сидеть на месте, заставляет все время думать и искать. Понятно, что на этом пути бесконечного поиска не обойтись без ошибок. Поэтому ошибки нужно обсуждать и анализировать. И это требует большего взаимодействия между специалистами.

Санкт-Петербург

Комментарий

Вячеслав КОРОВКИН, заслуженный учитель РФ, кандидат педагогических наук, директор школы №207 с углубленным изучением английского языка Центрального района Санкт-Петербурга:
- Управление на основе проектной деятельности - современная технология менеджмента в любой отрасли. Особенно она важна в системе образования, так как помогает систематизировать управленческие процессы, вовлекать в планирование, реализацию и извлечение положительных эффектов большое количество штатных сотрудников, тем самым делая их соавторами принятых решений.
Технология позволяет держать образовательную организацию в режиме развития, а не просто функционирования. Известно, что школьное образовательное пространство создается и поддерживается всеми субъектами-участниками. Ключевой созидательной фигурой является учитель. Это особый по сравнению с другими отраслями созидательный элемент. Его особенность в том, что он действует эффективно, только когда убежден в правоте своих действий. Управление на основе проектной деятельности позволяет сделать каждого педагога соавтором процесса и потребителем положительных эффектов. Тогда качество его работы увеличивается в разы.