Шаг 1. Внутренняя оценка деятельности школы.
Важное место в управленческой деятельности занимает анализ. Мы начали изучать положение дел в школе, отталкиваясь от критериев рейтинга вклада московских школ, это хороший ресурс для принятия управленческих решений. Также необходимо было понять, в чем уникальность нашей школы.

Шаг 2. Взгляд со стороны.
Мы посчитали, что можно и нужно привлекать к этому анализу экспертов различного уровня. К примеру, исследование образовательных запросов педагогических работников, которое было проведено специалистами Московского института открытого образования, показало наличие проблем. Допустим, выявились сильные затруднения учителей при организации практико-ориентированных форм обучения и формировании мотивации к обучению, что напрямую влияет на качество образования.

Шаг 3. Коллективная экспертная деятельность.
Мы начали преобразования с погружения всего коллектива в три этапа экспертной работы. На первом этапе основной задачей было вовлечь всех сотрудников в работу по анализу и планированию стратегического развития школы. Форма участия могла быть разной: единоличное участие, коллективное, в малых группах. Проводились стратегические сессии (1-2 раза в 2 недели), на которых выявились педагоги-лидеры. В результате мы сформулировали 7 векторов стратегического развития школы.
На втором этапе были представлены идеи проектов, и произошло формирование проектных групп.
На третьем этапе состоялось публичное обсуждение проекта программы развития школы до 2020 г. на расширенном заседании управляющего совета. Программа заинтересовала родителей.

Шаг 4. Новый формат обучения коллектива.
Ориентир мы сделали на внедрение новой системы подготовки кадров, основанной на корпоративных формах обучения всех сотрудников на проектно-экспертной основе.  
 
Шаг 5. Технологии проектного менеджмента.
Административная команда искала эффективные технологии управления результатами. В итоге выбрали технологию «Проектный офис», адаптировав ее к своей образовательной организации. Мы взяли 7 векторов развития. К примеру, обеспечение эффективности управления системой образования и создание условий для сохранения и укрепления здоровья обучающихся. Векторы легли в основу формирования четырех портфелей. Каждый портфель объединил в себе по 2-4 отдельных проекта. А каждый проект нацелен на создание уникального продукта по развитию организации. Предположим, в портфель «Эффективный образовательный процесс» входят 3 проекта: «Одаренные дети», «Доктор со школьной скамьи», «Дети с особыми образовательными потребностями».
Над реализацией проекта работает команда во главе с педагогом-лидером, который осуществляет оперативное управление реализацией проекта.
Работу педагогов-лидеров координируют руководители портфеля.
Основой эффективного управления этой деятельностью является проектный офис. Его работой руководит заместитель директора, а членами считаются руководители портфелей.
Оценивает деятельность проектного офиса проектный комитет: заместители директора, представитель УС от родительской общественности, председатель профсоюзного комитета школы и представитель ученического самоуправления.
В течение всего прошлого года мы выстраивали свою систему проектного офиса. Данная работа продолжается и сейчас, она нам интересна.

Екатерина ЮШКОВА, директор школы №1623