Наша школа реализовала первую программу развития, подвела итоги и перешла к разработке и принятию новой программы. Сначала мы столкнулись с трудностью, которую можно назвать пленом шаблонов. Мы начали писать новую программу развития прежними методами. И когда административная команда собралась на обсуждение, то выяснилось, что мы обсуждаем старые идеи, уже реализованный опыт, только обновленный. В ходе мозгового штурма мы поняли, что прежние методы в новых условиях не работают. И именно в это время в интернет-пространстве московского образования появились две книги - «Логика изменений в системе образования города Москвы» и «Школа, у которой учатся», в которых представлены тенденции развития московского образования, динамика результатов, выраженная в измеряемых показателях. Эти книги и стали навигаторами для нашей команды разработчиков. Вся команда прочитала эти убедительные книги с карандашом, и мы увидели, что современные реалии московского образования в полной мере соотносимы с результатами образовательной деятельности школы №2006. Для нас стало совершенно ясно, что логика развития нашей школы должна быть соотнесена и определена логикой изменений в городской системе образования. Мы снова перешли к анализу материалов книги и выработали единую позицию - наша команда в полной мере разделяет ключевые цели, приоритетные задачи, логику и механизмы развития московского образования. И мы стали проектировать программу развития с учетом основных результатов, тенденций и логики изменений московского образования, представленных в этих аналитических изданиях.
Из всего мы выделили самый главный механизм развития, который определен как  «проект по формированию нового уклада жизни школы, основанного на ответственности и свободе». Именно эта идеология позволит каждой школе осуществить самые дерзкие и прорывные проекты развития. Но сегодня очень важно, чтобы результаты любой школы, самооценка и результаты самоанализа были сопоставимы с общегородскими результатами. А иначе для чего развиваться? Если результаты не коррелируются с общими, то это варка в собственном соку, это бег на месте. Ясная и простая логика изменений, представленная в книге, дала нам инструмент самоанализа и сопоставления собственных результатов с общими. Мы осуществили анализ результатов деятельности школы №2006 в контексте логики изменений московского образования и получили сравнимые результаты. Затем мы выявили проблемные зоны, требующие своего развития и разрешения. Эти проблемные зоны, обсудив их всесторонне, мы преобразовали в задачи развития и выделили приоритетные пилотные проекты развития. Один из них получил название «От успешной школы в районе Бутово - к конкурентоспособной школе в городе Москве». Почему возник такой проект? Наша команда разработчиков выявила и сформулировала проблему - признание результатов работы школы №2006 в районе Бутово не в полной мере подтверждено и отражено позициями в независимых оценках признания вклада школы в образовательные достижения обучающихся столицы. Отсюда определена задача - повысить позиции школы №2006 в рейтинге школ Москвы. Далее в ходе обсуждения мы выделили разные механизмы, в том числе использование ресурсов консолидации педагогического коллектива, родительского и ученического сообществ школы №2006 для продвижения в позициях рейтинга, реализация социально значимых проектов для города. Значимой оказалась идея активизации внутренней конкуренции, основанной на ранжировании по результатам профессиональной деятельности, как инструмента формирования конкурентоспособности педагогического коллектива на рынке образовательных услуг. Мы спланировали ожидаемый результат - реализацию проектов общегородского уровня с целью развития конкурентоспособности педагогического коллектива, повышение количества победителей олимпиад и конкурсов разных уровней, проведение интеллектуальных конкурсов для учащихся начальной школы общегородского уровня на базе нашей школы.
Когда видение основных проектов было сформировано, мы провели педагогический совет, на котором весь коллектив активно обсуждал все пилотные проекты развития, предлагая в «дорожную карту» мероприятий не только полезные дела и события, но и себя в качестве участников, руководителей проектных групп, временных творческих коллективов. Идея смешивания коллективов, создания разновозрастных взросло-детских проектных сообществ была очень поддержана в коллективе.
Следующий механизм был закономерен. Кто будет руководить проектами? В ходе обсуждения проявились самые активные модераторы, которые руководили этими возникшими творческими объединениями на добровольной основе по профессиональному интересу. Значит, в ходе такой работы самоопределились лидеры проектных групп, которых мы закрепили за этими группами в качестве менторов - наставников-консультантов, способных управлять проектами. Так определилось важное для школы направление развития - школьное менторство как построение горизонтальных линий карьерного роста педагогических кадров для выявления лидеров по направлениям развития и руководства мобильными проектными группами развития. Мы увидели в этом задачу развития - сформировать группы кадрового управленческого резерва из числа педагогических работников - лидеров пилотных проектных групп по приоритетным направлениям развития школы, сформировать командную готовность к управлению школой в режиме реорганизации, увеличения контингента и расширения состава коллектива. Ведь количество желающих учиться в нашей школе превышает наши проектные мощности. Знакомство с управленческим опытом зарубежной и российской школы позволило нам найти современный подход к менторству в опоре на принципы и механизмы распределенного лидерства, использование которых позволит нам в короткие сроки осуществить прорывные проекты развития, создать условия для активизации проектного лидерства и развития приоритетных направлений развития школы. И таким образом, сильный педагогический коллектив получил мощную внутреннюю мотивацию саморазвития - распределенное лидерство. Пилотные проекты развития школы возглавили менторы из числа учителей, педагогов дополнительного образования, воспитателей и других педагогических работников, причем как опытных, так и молодых, начинающих. Оказалось, что и молодой учитель может быть ментором для опытного, ведь в части цифровых технологий и скоростей юные коллеги схватывают гораздо быстрее, их мастерство близко к виртуозности.
Пожалуй, самым дискутируемым и острым вопросом в ходе обсуждения стал вопрос давней традиции и опыта школы в части эффективности профильного учебного плана в старшей школе. На протяжении нескольких лет мы реализовывали технологию индивидуального учебного плана, основанного на выборе учащимся профильных дисциплин, и формировали его образовательный маршрут. Долго мы обсуждали этот вопрос, изучали целевой запрос родителей, анализировали мнение детей и пришли к выводу: если этот инструмент построения образовательного процесса всех устраивает и дает позитивные результаты в положительной динамике, почему от него отказываться? Надо дать ему новую жизнь. И здесь книга «Логика изменений» содержала для нас важную подсказку, что именно в массовой школе можно найти самые разные возможности для выявления талантливых школьников, в создании для них профильных моделей и условий для построения разных образовательных маршрутов. Мы искали адекватные методы решения этого вопроса, ведь понятно, что в современных условиях модернизации московского образования, внедрения пилотных проектов по эффективному учебному плану, профильных инженерных, кадетских, медицинских и других классов актуализирована необходимость использования современных инструментов построения образовательного процесса. На основе учета мнений обучающихся, изучения их образовательных потребностей, а также изучения целевого запроса родителей обучающихся мы решили сохранить в школе традицию профильного учебного плана, позволяющего максимально обеспечить потребности обучающихся в индивидуальных образовательных траекториях. Но на основе учета мнений обучающихся мы будем формировать индивидуальный образовательный кейс учащегося, обеспечивающий сопровождение индивидуальных образовательных траекторий. За это проголосовали в целом более 90% участников образовательных отношений - детей, родителей и учителей. Отсюда сформулировали задачу: внедрить индивидуальный образовательный кейс, обеспечивающий сопровождение индивидуальных образовательных траекторий обучающихся на основе профильных учебных планов, формирования индивидуальных портфолио образовательных результатов и достижений. Ожидаемый результат - обеспечение в полной мере реализации всех образовательных потребностей, склонностей, способностей и интересов каждого обучающегося и целевого запроса семьи. Такова была логика нашей работы над программой развития.
Наступает новый учебный год. Мы приступаем к реализации наших идей и планов развития. Мы уверены, что у нас все получится. Ведь наша школа развивается в логике изменений московского образования.

Вера ИЛЮХИНА, директор школы №2006, заслуженный учитель РФ, кандидат педагогических наук