16 февраля 2015 года в Москве стартовал проект «Совет школы». На открытой интернет-площадке реализовали принцип краудсорсинга («использование ресурсов толпы» в переводе с английского): все зарегистрированные пользователи активно общаются друг с другом, разрабатывая модели по предложенной тематике. В центре обсуждения с 16 февраля были трудности построения модели государственно-общественного управления в образовательных организациях.
Тема очень непроста. Формирование большой школы - это слияние интересов множества людей и групп вокруг механизмов управления реальной деятельностью организации и стратегического планирования дальнейшего развития. Находясь в окружении самых различных групп интересов, лоббистских групп, школа испытывает мощное воздействие как из внешней среды, например, от органов местного самоуправления, так и изнутри, от групп педагогов, учащихся и родительской общественности.
Структура большой школы, объединяющей много учащихся разных возрастов, много педагогов, зданий и территорий (для Москвы в основном это достаточно новое явление), еще не успела укрепиться традициями деятельности в рамках образовательного комплекса. В сознании обывателя по сей день существуют номера и названия отдельных подразделений (бывших самостоятельных учреждений, вошедших в состав комплексов). Это отражается в мышлении многих участников государственно-общественного управления, зачастую стремящихся решать не проблемы стратегического развития всей школы, а трудности своего класса или структурного подразделения.
Таким образом, необходимо создание максимально открытой надежной системы, обеспечивающей реальный баланс интересов всех участников образовательных отношений и не допускающей «размывания» ответственности как директора, так и иных участников управления организацией, а главное, создающей единство управляющих механизмов.
На проекте «Совет школы» в числе других была представлена модель деятельности государственно-общественного управления в школе №1371. В нашей школе создана двухступенчатая модель государственно-общественного управления, которая отражает также и уровни ответственности ее участников. В каждом структурном подразделении школы создан общественный совет, в состав которого вошли педагоги - 30%, родители - 70%. В состав совета избирают не более восьми родителей путем тайного голосования на общем родительском собрании структурного подразделения. Администрация представлена в советах руководителями структурных подразделений без права решающего голоса. Предполагается, что в ближайшем будущем эти советы, в которых уже сегодня сформированы принципы взаимодействия как по стратегическому планированию, так и по решению локальных задач, войдут в качестве комиссий в состав управляющего совета.
В предложенной модели в состав управляющего совета входят:
- один или два делегированных члена от общественного совета структурного подразделения из числа родителей;
- один родитель из членов родительского совета по защите прав детей с ОВЗ;
- директор (по должности);
- педагог от дошкольных подразделений;
- два педагога от школьных подразделений;
- педагог от системы дополнительного образования;
- четыре представителя обучающихся основной и старшей школы, которые избираются путем тайного голосования учащимися;
- представитель учредителя;
- члены совета, которые кооптируются по представлению члена управляющего совета путем голосования.
Срок полномочий управляющего совета - два года.
Особенность работы этой модели заключается в том, что управляющий совет не нацелен на решение узких задач, касающихся отдельных ступеней образования или территорий. С этим успешно справляются общественные советы, вынося свои предложения на заседание управляющего совета, в частности, они подают предложения управляющему совету по совершенствованию работы своего подразделения, привлечению большего числа учащихся, осуществляют текущий контроль за работой своего подразделения, рассматривают проблемы развития дополнительных образовательных услуг, включая предоставление льгот, определения стоимости услуг.
Управляющий совет, таким образом, может сосредоточить свое внимание на решении задач более высокого уровня: увеличение контингента учащихся и совершенствование предоставляемых услуг в масштабах комплекса, согласование программы развития и образовательной программы, совершенствование информационной открытости школы, развитие ее материально-технической базы, ремонтные работы и благоустройство, меры по развитию педагогического потенциала, стимулирование персонала, повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности, повышение активности участия школы в городских проектах и многое другое.
Степень ответственности отражена в представленной модели позицией директора. Именно он в большинстве случаев олицетворяет собой государственную составляющую в государственно-общественном управлении. Будучи в первую очередь проводником государственной политики в сфере образования, директор и главный организатор деятельности школы и ее коллектива, он несет за это всю полноту ответственности. Именно директор обязан реализовывать решения управляющего совета и отчитываться перед ним.
Думаю, крайне важно учитывать в критериях оценки качества работы государственно-общественного управления не только непосредственные результаты деятельности школы (рост качества образования, рост числа учащихся, рост доходов организации и ее работников), но и результаты работы самой системы управления. На наш взгляд, их измеряют для регламентации процесса работы совета, чему способствует общественная аккредитация управляющих советов, для определения степени открытости совета, то есть количества поступивших предложений, которые были проработаны советом и нашли свое воплощение в реальной работе коллектива школы.
Представленная модель получила заслуженную оценку экспертами проекта «Совет школы», теперь мы надеемся, что она будет принята образовательными организациями города.