​Ирина АКУЛОВА, директор школы №2033:
Как и 7 лет назад, создаю новую школу


У каждого из нас был свой путь в директора. Я прошла этот путь от учителя математики, финалиста конкурса «Учитель года-2005», на котором была принята в команду интересных творческих инноваторов при НИУ ВШЭ. Руководил нами один из основателей Вышки, заместитель научного руководителя ВШЭ Лев Любимов. Главное, что я извлекла тогда для себя, - надо научиться молчать и слушать. Эти встречи и сформировали мой подход к образованию, опыт таких известных директоров, как Михаил Мокринский, постепенно становился и моим опытом тоже. Тогда же я поняла, что школа - командное дело, созидать надо с единомышленниками и не за деньги. Недавно я нашла свой квиток с заработной платой за один из месяцев 2009 года, тогда заработная плата молодого директора была 17 000 рублей, но энтузиазм и желание сделать дело качественно не покупаются за деньги.
В 2007 году я была назначена на должность директора строящейся школы, а открылись мы 9 января 2008 года. Для начала, во-первых, мы провели мониторинг родительского мнения: о какой школе мечтают родители, куда они точно стопроцентно приведут своих детей, ведь вокруг нас в непосредственной близости уже есть 5 школ, изучили наполняемость профильных школ округа. Во-вторых, мы всегда работали со всеми детьми без какого-либо отбора, а пришли они к нам в школу все разные. Начался долгий и серьезный период мотивации. Мы награждали за всё: за победу на районных соревнованиях, за хорошую, а потом уже и за отличную учебу, за продвижение вперед любого ученика. Эти награждения ждала вся школа два раза в год - в декабре и в мае. В-третьих, мы сразу ввели наши символы (герб и флаг) и традиции (им уже 7 лет):
    осень (Олимпийская неделя, благотворительный концерт);
    зима (Новогодний бал, Проектная неделя);
    весна (Дуэль талантов, смотр строя и песни).
В-четвертых, мы четко распределили обязанности и команды ответственных. У нас есть команды и взрослых (учителей и родителей), и детей (ученический парламент), так, например, многие творческие мероприятия в школе проводят старшеклассники. Мы придерживаемся мнения, что реально ценится и запоминается только то, что ты сделал сам. Если говорить об ошибках, то хочу предостеречь от такой, свойственной и мне в начале пути. Мы все работаем с ближайшим окружением - нашей администрацией, подбираем завучей (если так можно сказать) под себя, но на самом деле мы работаем со всем коллективом. Чем больше делать выходов в коллектив, тем больше будет создана критическая масса, готовая идти за вами, тем успешнее будет процесс работы. В-пятых, директору нужно найти хороших специалистов (бухгалтерия и кадры) и никогда им не доверять, все нужно считать самому, слушать всех, но решение принимать самостоятельно. Я математик, люблю считать. После нескольких счетных проверок бухгалтерия перестала ошибаться и считает все идеально. Я начала с того, что объяснила людям, за что они получают заработную плату. Конечно, слово «педагог» звучит громко и гордо, тот, кто не хочет работать, не будет работать ни за какие деньги, но тем не менее того, кто умеет работать, мы сможем мотивировать и заинтересовать. В первом комплексе, который у нас был, каждый педагог мог посчитать свою заработную плату, сегодня мы считаем ее ежемесячно, я собираю педагогический коллектив и объясняю, из чего сложилась заработная плата, каков был ее фонд, соответственно почему стимулирующий фонд распределен тем или иным образом. Естественно, выступаю не я одна, у нас есть председатель экспертной комиссии, на это работает команда. Когда к комплексу присоединились детские сады, воспитателей мучило, не запустится ли «мохнатая рука» школы в кошелек детских садов, тем более что главный бухгалтер нашего комплекса пришла из детского сада. Каждый раз у нас очень напряженно строился диалог, мы практически работали год над тем, чтобы все успокоились и поняли: получат по заслугам, никто ни в чей кошелек не залезет. Сейчас наш образовательный комплекс №2033 с 17 сентября 2014 года уже объединил три школы и четыре детских сада. Численность со 144 учеников 2008 года увеличилась до 1767 воспитанников, из них 127 воспитанников - инвалиды (практически 7%). Количество работников возросло с 14 человек, которые были в 2008 году, до 211. Средняя заработная плата учителей 75 000 рублей, воспитателей 55 000 рублей. Первое, с чего начала я, - это собрала педагогический коллектив и объяснила, как считать зарплату, что на что и как умножать. Я обратила внимание, что не все это умеют делать, хотя до этого все школы должны были бы работать по одинаковой траектории. Когда люди поняли, что свою заработную плату они могут посчитать до того, как ее получат, им стало ясно, за что будут работать. Те, кто хочет и может работать, стали работать, наконец-то появились кружки и секции для детей. Мне было удивительно, что некоторые здания школ были до вхождения в комплекс закрыты по субботам, мы пока не смогли еще и их открыть, потому что это трудоемкий процесс, но с января кружки и секции будут и там работать по субботам.
Организация №2033 молодая, но уже второй год подряд мы входим в Топ-400.
Мы определили свои подходы к образованию на основе федеральных государственных образовательных стандартов, видим свои сильные и слабые стороны, возможности для развития, которые при правильном планировании и реализации планов должны стать точками роста.
Цель, которую я ставлю перед собой и педагогическим коллективом, - обеспечить условия для развития не только детей, но и жителей нашего района, чтобы каждый ребенок и взрослый смог раскрыть свои способности, реализовать себя и успешно интегрироваться в мир больших возможностей города Москвы.
Выделю два емких направления изменений.
Первое направление - создание структуры детский сад-школа-университет как составной части университетского кластера при Высшей школе экономики. Первые шаги в этом направлении уже сделаны. Под руководством университета школа №2033 стала центром, объединяющим педагогов и воспитателей района. Мы создали учительский клуб, в котором транслируем наш опыт в районе Северное Измайлово, формируем единое педагогическое сообщество, закладываем современную образовательную культуру. Клуб учителей работает уже 7 лет, но он работает на базе не только нашей школы, мы вошли в сеть, которая называется «Некрасовская республика», потому что тогда, когда я была назначена руководителем школы, как ни крути, руководители образовательных организаций обладали способностью дружить, как-то притягиваться друг к другу, вот так и получилось, что мы притянулись не к тем, кто находился совсем близко от нас, а к тем, кто находился достаточно далеко. Мы участвовали в клубах учителей, их заседания проходят не менее трех раз в год - осенью, зимой, весной, иногда они проходят по предметам, иногда - по каким-то другим темам, на заседания всегда приглашают интересных людей, обычно общая часть заседания проходит в актовом зале, затем мы расходимся по секциям. Я сама неоднократно выступала на заседаниях этих клубов, будучи по первому высшему образованию учителем математики, ведь там есть чем поделиться и что почерпнуть для себя. Сегодня мы занимаемся устройством курсов для родителей. Школа прошла две стадии реорганизации, понятно, что они проходили по-разному: одна - проще, другая - сложнее. Родительский коллектив сейчас у нас гигантский, мы пока занимаемся становлением корпоративной - детской, педагогической, родительской - культуры, в следующем учебном году у нас начнут работать курсы для жителей микрорайона. Мы сейчас отправили на учебу 30 процентов педагогов в Высшую школу экономики, МИОО, другие вузы, педагоги учатся, чтобы стать еще умней и затем учить родителей.
Сотрудничество с университетом - это развитие всех участников образовательного процесса:
- профессиональный рост педагога;
- новые возможности для ребенка, в том числе работа с одаренными детьми;
- новые предложения для жителей района.
Как следствие такой политики - рост качества социальной среды.
Второе направление - в дошкольном отделении комплекса есть дети с ограниченными возможностями здоровья, больные ДЦП. До реорганизации они были вынуждены искать место для продолжения учебы. Теперь же в комплексе есть структурное подразделение «Надомная школа», где обучают 78 инвалидов. Мы готовы предпринять меры по достаточной педагогической компенсации таких детей, с тем чтобы обеспечить их инклюзию в обычных классах.
У нас уже есть опыт в подготовке победителей Всероссийской олимпиады школьников, городских научно-практических конференций, успешного прохождения итоговой аттестации. Мы готовы предложить интегрированные образовательные программы, профильную подготовку для разных детей - талантливых, с ОВЗ, мигрантов, сирот.
Создавая комплекс, ты каждый раз открываешь практически новую школу и ставишь перед собой новые задачи.
И я снова, как тогда, 7 лет назад, снова чувствую, что:
    создаю саморазвивающуюся управленческую команду;
    формирую заинтересованный, не- формальный управляющий совет комплекса;
    оцениваю и оптимизирую ресурсы;
    разрабатываю и принимаю стратегию комплекса со всеми участниками образовательного процесса.
По моему мнению, эти шаги и позволяют достичь цели и создать многопрофильный многофункциональный комплекс, о котором мечтают жители нашего микрорайона.

Павел КАРПОВ, директор школы №2101:
Черную икру проверяющим


Я работаю директором пять лет. В свое время столкнулся с тем, с чем никто из ныне работающих директоров больше не столкнется, потому что на самом деле позиция директора раньше отличалась не только тем квитком, в котором была информация о зарплате (у меня в 2009 году изначально она была 20 тысяч рублей), но и теми вещами, о которых важно помнить. На мой взгляд, это те вещи, за изменение которых нынешние московские школы должны в ежедневном режиме испытывать определенную благодарность.
Первый момент касается таких людей, которых было довольно много в жизни директора школы. Директор школы тогда был практически совершенно другим человеком и занимал совсем другую управленческую позицию, чем сейчас, в основном он общался, например, с такими людьми, как методисты. Когда я приступил к обязанностям директора (пришел из Министерства образования и науки РФ, где был сначала советником, потом заместителем начальника отдела, должность невысокая, но в регионах мы общались с заместителями министра образования, с региональными министрами образования), мне позвонил человек и начал кричать: «Это не сделали, туда не послали документы!» Я его спрашиваю: «А вы, простите, кто?» - «Методист!». - «И что вам нужно?» При этом на другом конце провода наступил когнитивный диссонанс. Вообще ситуации, например, при формировании первых классов были интересными. Я пришел на работу в школу в августе, а в сентябре у нас была проверка формирования первых классов. В первый и последний раз за многие годы я увидел школьный кабинет, в котором сидел учитель начальных классов, проверяющий методист, был накрыт стол, на котором была черная икра. А у нас была одна из самых отсталых школ в округе, и в этот момент уже у меня возник когнитивный диссонанс, потому что я стал понимать, чем мы здесь занимаемся, и было полное ощущение, что мы играем в какую-то ритуальную игру. Люди приходят к нам с определенными полномочиями, школа в лице всех сотрудников начинает им улыбаться, когда они еще до школы не дошли, здороваться, кланяться, предлагать чай с черной икрой, после этого получаются какие-то правильные цифры в актах проверки и школа продолжает жить, ей выделяют финансирование. Не важно, сколько детей в первом классе, 15 или 20, главное - правильно встретить проверяющих, правильно поговорить с правильными людьми. Вот эта ситуация совершенно не позволяла директору никоим образом ставить какие-то вопросы о самом качестве учебного процесса, поскольку основное (уверен, что многие мои коллеги с этим сталкивались) было страшным в школьном деле - когда ты приходил в школу с классической, уже укоренившейся неуспешностью. Дети к 8-9-му классу теряли всякое представление о своих целях и задачах, веру в себя. Нужно было остановить эту ситуацию для кардинального ее перелома, но это требовало совершенно другого отношения учительского коллектива. Если учительский коллектив ориентирован на проверяющих методистов, фактически понимает, что именно от методистов зависит их судьба, финансирование и вообще некоторое положение в школе, то ситуацию переломить невозможно. Поэтому та революция, которая произошла за прошедшие четыре года, собственно говоря, во многом, на мой взгляд, спасла те школы, которые попали в ситуацию замкнутого круга бесконечно производимой в детях выученной неуспешности и отсутствия мотивации.
Следующий совершенно революционный шаг заключался в честном проведении ОГЭ и ЕГЭ. Мне кажется, что самое важное - это ОГЭ, потому что ничего нельзя было сделать в ситуации, когда и дети, и педагоги говорили, что понимают, как поставят оценки за это испытание. Дело доходило вплоть до конфликтов между разными представителями педагогического коллектива. Мне удалось пережить ситуацию, когда один педагог по инерции начинал использовать любые способы помощи детям, а другой педагог вставал и говорил: «Нет, я этого не допущу!» Мне приходилось вмешиваться и просто насильно всем доказывать, что наша честность будет безусловной, вне зависимости от конечных итогов. Эта ситуация освобождения школы, на мой взгляд, была освобождением от существования, как раньше говорили, двух миров - двух систем.
Последний штрих: поскольку у школы не было никаких своих денег, вопросы решала дирекция, и решала она их самым удивительным способом, который только был возможен. Например, сначала приходила проверяющая комиссия ОАТИ, находила какой-то недочет - у меня в школе, в частности, полуподвальные окна были недостаточно закрыты люками, тут же прибегала дирекция, составляла смету, которую мне приходилось подписывать. Смета эта, на мой взгляд, позволяла производить выверку расположения шурупов при помощи современных систем ГЛОНАСС или космических технологий и, судя по стоимости работ, она включала в себя новую перерисовку карты города Москвы, хотя мой завхоз мог это сделать за два рубля, включая стоимость шурупов и электроэнергии. Собственно говоря, в этой ситуации меня как директора школы практически не было (при этом, конечно, был я, которому показывали, где подписывать или что-то писать), была дирекция, были приходящие серьезные люди - подрядчики, которые восстанавливали безопасную ситуацию. Я еще сейчас сталкиваюсь с тем, что в большом комплексе, например, у людей, раньше работавших заведующими детскими садами, поначалу было точно такое же отношение, только уже не к мифической дирекции, а просто к центральной школе, когда просто необходимо написать бумажку и забыть об этой ситуации, потому что кто-то другой должен взять ее решение на себя. Эта инерция на самом деле осталась, потому что ощущение того, что это твоя задача и твоя ответственность за организацию жизни в конкретном месте, приходит с большим трудом. На самом деле позиция директора связана с тем, чтобы эту ответственность инсталлировать в каждого сотрудника.
На самом деле если иногда вспоминать те ситуации, которых в жизни директора сейчас нет, то это уже колоссальная мотивирующая часть в отношении того, как необходимо работать сегодня.
Для меня первый год работы был самым страшным периодом, его надо было пережить. Через год если что-то будет меняться, значит, всё пойдет. Но тут, к сожалению, есть очень тонкий момент - без ротации педагогического коллектива радикальных изменений не происходит. Я определяю школы очень просто. Есть школы, в которых дети устанавливают свои правила - на мой взгляд, они устанавливают очень плохие правила, - но там учителя в первую очередь подстраиваются под детей (отметки, лояльность детей и учителей, купленная за взаимные уступки), и это неправильная ситуация. А есть школы, в которых взрослые - учителя и педагогический коллектив - задают цели, ценности, тон жизни. Если этот баланс для меня заметен, а он всегда заметен, хотя его сложно измерить в каких-то единицах, он очень понятен и эмпирически проживается с точки зрения экспертизы гуманитарной среды. Если этот баланс удается совместить и начинается педагогическое движение, то, на мой взгляд, это уже 90 процентов успеха. Но зато на достижение оставшихся 10 процентов, как в спорте, можно всю жизнь положить, чтобы их по большому счету взять. Это титанический труд, может ничего не получиться, но если получится, то можно выбираться в число школ, имеющих ядро переорганизации жизни вокруг себя.
Ключевой момент сегодня - педагогический коллектив. Сейчас у меня получается тот этап, поскольку у нас очень большой комплекс - более 500 работников, когда нет возможности в ежедневном режиме понимать, как и кто организует свою работу, какую энергетику он вкладывает в свой ежедневный труд. Вначале мы проводили по субботам педагогический семинар и обсуждали все вопросы, связанные с конкретными детьми или нашей педагогической ситуацией. Но здесь у меня возникает некоторая дилемма, потому что нынешний директор в первую очередь, на мой взгляд, отстраивает административную команду и фактически его искусство - правила передачи функционала и полномочий, а затем соответственно и координация этой работы, попытка как-то перенастроить что-то, если оно получается не так. Мне кажется, здесь нужно найти некоторую золотую середину, чтобы в любом случае никакой успешный проект был бы невозможен без того, чтобы ценности образования, ценности отношения к детям и ценности особой ситуации в школе, когда только мы можем реально скорректировать вектора, по которым дети пойдут в будущее, по возможности как-то изменить все в позитивную сторону, как-то обсуждали с участием в том числе и директора, и его заместителей, чтобы, собственно, баланс точного воздействия на конкретных учителей и управление всем большим комплексом был найден каждым самостоятельно. В этом, мне кажется, и заключается определенное искусство, которому нам и стоит учиться у таких, безусловно, опытных педагогов и директоров, как Ефим Рачевский и Михаил Мокринский. У нас в школе были встречи в формате педагогической гостиной, куда мы приглашали директоров других школ, мне кажется, такие встречи должны быть постоянно.

Ирина ЖДАНОВА, директор лицея №1560:
Всегда знала, что со всем справлюсь


Вспоминаю, как и когда это было - я пришла к начальнику округа и сказала: «Вам нужен хороший руководитель?» Почему-то я считала, что непременно стану хорошим директором, потом было и волнение, и страх, и трудности, и даже какое-то недоверие, но я всегда знала, что справлюсь.
Я пришла в школу с запоминающимся номером 1010, с коллективом в 400 человек детей, с одним зданием, мне хотелось пренепременно быть везде, в каждом углу этой школы. Первое, чем я занялась, - формированием команды замов, команды, способной развиваться, учиться, творить (а также приведением в порядок подвала и туалетов). Это процесс, на мой взгляд, небыстрый - я про команду,- требующий смелости в принятии решений, были и ошибки, не все коллеги выдерживали темп, справлялись с нагрузкой, с ответственностью, приходилось расставаться, но, как говорят, не бойся потерять того, который не боится потерять тебя, сообщество в котором работает, идею, которой служит. Мне кажется, что не надо бояться доверять, без делегирования полномочий не обойтись, а еще я всегда доверяю своей интуиции, назначить человека легко, но при этом ошибка, которую вы, быть может, совершите, выявится не сразу, необходима смелость в реакции на эту ошибку, все это опыт «сын ошибок трудных... и случай, бог изобретатель».
В комплексе я начала с себя - научилась никуда не опаздывать, постаралась ценить время других людей, мы предложили педагогам использовать электронную программу для подсчета их зарплат.
Сегодня мы большая школа - более 4,5 тыс. воспитанников и учеников. Реорганизация, присоединение, слияние проходят у каждого по-разному, но могу сказать: чем больше мы открыты, чем больше общаемся с детьми, родителями, коллективом, тем больше к нам доверия. Я встречалась и встречаюсь практически каждый день с родительскими коллективами классов, школы, групп детского сада, управляющим советом. У меня установлен приемный день, но все равно общаюсь со всеми в режиме онлайн, у меня есть почта, я одна из первых опубликовала номер своего мобильного телефона, он доступен 24 часа в сутки. Процесс формирования управляющего совета вначале проходил по формальному принципу, так сказать «от делать нечего, друзья», родители старались спихнуть обязанности должности члена совета друг на друга, считали эту работу каким-то наказанием. Но постепенно в работе стало многим понятно, что совет наделен определенными полномочиями, что у него есть реальные функции, способные повлиять на мое решение, я их слышу, слушаю, отношусь к совету как к источнику информации, иногда не очень приятной, но всегда честной. Сейчас это коллектив родителей-профессионалов - юристы, депутаты, неравнодушные люди, способные мыслить уже не в рамках школы, а района, в котором живут они и их дети. Родители в нас поверили, перестали забирать детей в соседние гимназии, доверие родителей дорогого стоит. Иногда я действовала жестко, в одной из школ за год из 28 педагогов ушли 18, которые не выдержали, не смогли, не пригодились, ну что ж, и такое бывает.
Вообще команда, на мой взгляд, - это когда каждый человек находится на своем месте, выполняет свою функцию, когда член команды максимально раскрыт, работает с максимальной отдачей, когда члены команды не спешат домой, но это «мечта» директора.
Сегодня мы вошли в Топ-170, обладатели не одного гранта мэра Москвы, участвуем практически во всех проектах Департамента образования и Департамента информационных технологий. Мы:
- победители первого проекта «Школа новых технологий»;
- входим в проект IB (Москва: международная школа качества),
- члены МОС,
- школа стала ресурсной площадкой по инновациям.
У нас есть клуб методистов, проходят неформальные встречи председателей методобъединений, после этих встреч появляются какие-то новые идеи, придумки, это всегда очень интересно. Кроме того, в нашем районе Щукино-Мневники сложился очень хороший коллектив руководителей образовательных учреждений, мы тоже часто встречаемся, обмениваемся мнениями. Я всегда открыта и готова к общению. Мне кажется важным занять определенное место и в директорском сообществе тоже, тем более что сейчас важную роль отводят совету директоров в муниципалитете, округе, городе. Важно, полезно и интересно обмениваться опытом, я стараюсь общаться с коллегами как можно больше и чаще. Всегда поиск, стремление к новому, всегда учеба, любое совещание, собрание воспринимаю как урок для себя, как всякое лыко в строку...
Недавно услышала подтверждение своим мыслям: когда крутишь педали велосипеда и тебе тяжело, значит, едешь вверх, если при этом тебе легко, значит, катишься вниз. Должно быть постоянно ощущение, что тебе тяжело, должны быть самосовершенствование, саморазвитие, только тогда, на мой взгляд, появится азарт стать лучше, успешнее, увереннее. Есть ли конкуренция? Да, но только самой с собой вчерашней. Наверное, надо обращать внимание на конкурентов, которые находятся рядом, но сам директор должен всегда что-то преодолевать, всегда быть уверенным, успешным, с таким посылом общаться с людьми, всегда стремиться стать лучше, сделать больше, узнать что-то, постоянно формировать себя. Тогда у меня, как мне кажется, появится право формировать других, свою команду.
Как говорят, если ты не находишься в ссоре, проверь, есть ли у тебя пульс. Конечно, нужно следить за тем, что пишут на сайтах, но мнения бывают разные. Я учусь не реагировать на недоброжелателей, отделять главное и мелочь, читаю, конечно, отзывы в Интернете, но вырабатываю иммунитет к негативу.
Сейчас часто слышу о конвергентном образовании, хочу перенести это слово на директора, сегодня это такой конвергентный универсальный руководитель, который аккумулирует в себе разных специалистов - учитель, учитель учителей, администратор, психолог, юрист, экономист, бухгалтер, хозяйственник. Закончу словами Евтушенко:
Дай Бог всего, всего, всего
и сразу всем - чтоб
не обидно...
Дай бог всего, но лишь того,
за что потом не станет
стыдно.