Наш Северо-Западный округ был округом, в котором в одном из первых образовательные организации вошли в реорганизацию в значительных масштабах. Мы были первыми и все проживали сами, у меня на первом этапе реорганизации присоединялись 8 зданий, я постоянно ездила буквально в каждое здание, которое присоединялось, провела не одно родительское собрание. Я как-то в выходные смотрела по ТВ выступление Жванецкого, и он сказал фразу: «Я с этим номером могу ездить по стране!» Посмотрела и засмеялась: это фраза на Северо-Западе абсолютно наша, мы с этим номером - рассказом о реорганизации - и вправду можем ездить по стране, потому что всю реорганизацию прошли с нуля. Нам не на кого было посмотреть, нам не с кем (только между с собой) было об этом говорить.
Основная проблема для комплекса - это мышление социума, в котором мы живем. У нас есть только свой опыт и свое понимание школы. Когда людям вокруг кажется, что, если объединяют в один комплекс гимназию, школу с углубленным изучением иностранного языка, школу художественно-эстетического направления или школу, где учатся дети с какими-то специальными потребностями или возможностями, когда они считают, что обязательно в реорганизации все рухнет или исчезнет, это совершеннейшая ерунда, потому что, если эти дети есть (а дети те, что Бог послал, других нет, обсуждать это бесполезно, только время тратить), то надо с ними работать, школа будет их учить, иначе ее просто не будет.
Поэтому в те плюсы, которые мы родителям демонстрировали, обещали, декларировали, им надо было поверить, так как на тот момент это была всего-навсего декларация намерений. Плюсов, кстати, позже оказалось гораздо больше, чем мы думали, но и минусы были, которых мы не ждали. Но ведь на проблему можно смотреть как на минус - сидеть и переживать, а можно поставить задачу и дальше что-то с ней делать, зачастую, кстати говоря, все, даже минусы, можно обернуть в свою пользу.
В результате двух этапов реорганизации у гимназии появились в целом 14 зданий, одно - для начальных классов - строят, и оно будет 15-м. На первом этапе реорганизации в 9 зданиях у нас учились 3000 детей, и на этом этапе мы были одной из самых больших школ Москвы. На втором этапе - летом 2014 года - присоединили еще пять зданий. Теперь у нас восемь зданий - дошкольное отделение, шесть зданий - отделения основного общего образования.
Наш комплекс охватывает примерно четверть района Хорошево-Мневники. Надо сказать, что (как бы забавно это ни прозвучало) по нашей территории проходит федеральная трасса, которая выводит поток автотранспорта на Новую Ригу, поэтому, собственно, одна из причин второго этапа реорганизации была еще и в этом. У нас получилась такая картина мира: после первого этапа реорганизации одно здание было по ту сторону федеральной трассы на проспекте Маршала Жукова, который ведет на Новую Ригу. Мы поднимали вопрос о том, что это здание никак не оптимизируешь, оно само по себе. В результате мы присоединили бывшую школу-интернат №11 и четыре детских сада, ставших дошкольным отделением. Бывший детский сад №2662, который уже был реорганизован, объединил несколько ДОУ, а затем присоединился к нам. Теперь у нас здания сосредоточены по одну сторону и по другую сторону федеральной трассы, в комплексе мы обучаем 5084 ребенка, из них полторы тысячи - дошкольники, остальные - школьники.
Какова структура управления таким большим комплексом? Не могу сказать, что структура управления таким учреждением финальная, третий год мы живем в реорганизованном учреждении, третий год мы эту структуру меняем. Во-первых, меняется само учреждение. Во-вторых, к сожалению, а может быть, и к счастью, у нас нет никакого пособия, никакого учебника, который может рассказать, как это должно быть, и все проходит методом проб и ошибок.
Что мы имеем на сегодняшний день?
В каждом здании комплекса таким образом выстроена матричная система управления, чтобы она была максимально мобильной и гибкой. Мы ее рисовали в нескольких плоскостях, в нескольких вариантах, обсуждали, проговаривали на педагогических советах в августе, управляющий совет школы, педсовет, методические советы, кафедры старались максимально выстроить структуру такой, чтобы она была именно максимально мобильной и гибкой, поскольку все-таки существует некоторое понимание, что чем больше структура, тем дольше крутится колесо, а нам очень хочется это опровергнуть. Нам важно, чтобы структура управления была взаимозаменяемой, состоящей из каких-то частей, и если надобность в той или иной части матрицы отпадает, то ее можно было бы легко заменить, чтобы система управления при этом никоим образом не страдала. Поэтому мы рисуем, в общем-то, структуру на нескольких полях.
У нас есть директор комплекса, оперативный директор в каждом здании основного общего образования. Это название - оперативный директор, - надо признать, мы отчасти придумали сами, так как для наших родителей одна из проблем - понимание директора как человека, который всегда есть в здании, с кем можно пообщаться. Что касается должности директора комплекса, то хочу сказать, что и в моем трудовом договоре должно быть какое-то другое название этой должности. Я не говорю, что должность должна быть названа «генеральный директор», речь не об этом. Просто для того, чтобы сформировать для социума понимание тех людей, с которыми я работаю, моя должность должна называться как-то по-другому. Я сейчас не тот директор, который по утрам встречает детей у порога школы, каждого ребенка и родителей знает по именам, у меня немного другая работа.
У дошкольных отделений восемь зданий, и на четыре здания один оперативный директор, при этом в каждом здании дошкольного отделения есть старший воспитатель, который, по сути, приравнивается к завучу и это здание держит. У нас в основном все детские сады большие (по 11 групп), есть одно маленькое здание, где четыре группы, и детский сад - новостройка, где шесть групп. Тем не менее есть условие, что на территории обязательно должен быть человек, который полностью отвечает за бесперебойную работу в здании. Сегодня у нас есть ситуация, которая сложилась из-за того, что на два школьных здания работает один оперативный директор (с одним расстались, другого человека подобрать пока не можем), который взялся отвечать за работу в двух зданиях, но у него на территории есть два крепких человека, которые всегда ответят на любой вопрос. При этом обязательно каждый оперативный директор имеет еще и сквозную функцию: кроме того что он отвечает за свое здание, есть еще функция по работе гимназии в целом, то есть он курирует то или иное направление. Есть, скажем, оперативный директор, который полностью курирует олимпиады: и подготовку к ним, и проведение. Это дает возможность каждому оперативному директору знать не только свой домик. Для того чтобы в комплекс объединялись не формально, не зданиями, не тем, что повесили вывеску, сделали устав, успокоились, а идеями, содержанием, чтобы учреждение не было разделено на части, поскольку в наших масштабах в процессе реорганизации возрастную школу сделать пока не получается, нельзя, чтобы оперативные директора в разных зданиях знали все только о своем здании и не знали ничего другого. Поэтому у каждого обязательно есть функция - направление, кураторство или еще что-то по гимназии в целом, за выполнение которой он отвечает. Этими направлениями занимаются только они.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень равной ответственности за выполнение государственного задания.
Несомненно, у меня есть заместитель по административно-хозяйственной части, при этом в каждом здании основного общего образования есть завхоз, но закупки, тендеры, торги идут через одного заместителя, который еще и контрактный управляющий. То есть на самом деле функция завхоза очень проста: помимо поддержания порядка в здании ему вывешивают в январе список поставщиков, подрядчиков, партнеров, с которыми тем или иным образом заключены договора, есть задача - работать именно с ними и отслеживать их работу. Завхоз получает все готовое, единое на все учреждение, все закупки централизованные, будь то бумага, канцелярские товары или что-то другое. Такой порядок может быть установлен только благодаря реорганизации, потому что те цены, которые мы имеем, за счет объемов зачастую даже ниже цены на каких-то порталах, которые время от времени проверяет Служба финансового контроля Департамента образования.
У нас есть служба безопасности, на это выделен человек, кураторы по безопасности есть в каждом школьном здании, у дошкольников один на все восемь зданий. Мы это выстраивали, отталкиваясь от количества детей в зданиях. У нас только одно здание малокомплектное, это бывшая школа-интернат - там дети учились и жили, их было полгода назад 240 человек, сейчас почти 300, но интернатной формы официально уже нет, так как в прошлом году было только 5 заявлений от родителей - трое плюс/минус двое детей там ночевали, но весь штат при этом работал полностью. Это единственное здание из шести зданий основного общего образования (а я бы даже сказала - из четырнадцати), в котором реально можно собирать детей классами. Ни в одном другом здании нет такой возможности, так как они переполнены. Мы даже не говорим о той старой лицензионной наполняемости, которая раньше составляла 500-550 человек для таких зданий, что есть у нас (либо пятиэтажные, либо самолетики). Сегодня в каждом здании от 600 человек ни в одном здании нет учительской, большинство кабинетов многофункциональные, наполняемость зданий большая.
Бухгалтерия у нас своя, оплата административного персонала комплекса составляет 5,1% фонда оплаты труда. Задача была такая: не раздувать штат, чтобы максимально на одного-двух человек завести некоторые вещи массовых потоков, чтобы дальше схема управления работала на всех одинаково. Даже если мы возьмем какие-то мероприятия, то план работы по мероприятиям прописан на год и вывешен на сайте. В каждом здании знают, когда и что, на какой территории состоится, кто ответственный. В этом плане август-сентябрь - те два месяца, когда мы не только делаем свою тарификацию, но и запускаем все механизмы, а дальше живем как по рельсам.
Основополагающим принципом матричной системы управления стало не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе управления, создание проектной группы для решения конкретных рабочих задач. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства.
Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации.
Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
То есть матричная система выстроена таким образом, что в разрыв матрицы можно встроить любое здание с любым количеством детей, по крайней мере нам так кажется. Поэтому матричная система горизонтальная и пронизывается по вертикали, все друг про друга все понимают и всегда могут друг друга подстраховать, мы стремимся к тому, чтобы все могли друг друга подстраховывать. Техническая поддержка комплекса у нас на аутсорсинге, юридическая, кроме трудовых отношений, тоже. Мы посмотрели еще содержание образования в рамках нашей модели комплекса с точки зрения решения задач ФГОС, соответственно стараемся сделать процесс цикличным.
В целом ничего нового с точки зрения цикличности процесса, чего бы не было в маленькой школе, не происходит. Эта схема большая, она разработана вместе с родителями, когда мы прорабатывали ее в рамках организационно-деятельностной игры, очень часто в таком формате у нас проходят педагогические советы. Вообще в формате доклада и выступлений у нас проходит только один педагогический совет в августе, когда мы говорим об итогах прошедшего учебного года, о целях и задачах на следующий год. В течение года у нас таких педсоветов нет. Все педсоветы проходят с самыми разными тренерами, модераторами. Когда мы стали понимать, что у нас будет не 9 зданий, а 14, мы начали выстраивать структуру немного по-другому и разрабатывали ее, рисовали вручную, а потом уже адаптировали для себя.
Наша, пожалуй, основная проблема - это размеры комплекса, так как мы понимаем, что возрастная школа хорошее решение, когда, например, выведен блок начальных классов. В нашем случае параллель первых классов 350 человек. Нам строят блок начальных классов, но нам удастся вывести туда лишь одну параллель. Еще одна проблема - окончательно аккумулировать по зданиям детей, чтобы тут были маленькие дети, здесь - средний возраст, а там - старшеклассники, пока нам сделать это не удается. Во-первых, количество детей большое, во-вторых, сделать это невозможно, потому что детям просто опасно ходить через дороги. Притом что у нас в Северо-Западном округе реализуют программу безопасности, которая называется МОГУ, с точки зрения дорожно-транспортной безопасности нужно делать пешеходные переходы, укладывать «лежачих полицейских», ставить знаки, и все это делают в связи с миграцией - переходом из одного здания в другое, но мы для себя нашли выход. На другой стороне федеральной трассы со стороны проспекта Маршала Жукова у нас находятся два школьных здания, и мы туда вывели среднюю и старшую школу. С другой стороны, там, где у нас четыре школьных здания, ребенку сложно переходить дорогу, поэтому из этой части в новый блок начальной школы будут выведены первые классы, из двух других школьных зданий мы начальные классы выводить не будем, потому что по результатам заказанного нами мониторингового исследования большинство жителей микрорайона выезжают на работу раньше, чем их дети уходят в школу. Родители выбирают то здание, которое им удобно, и дети оканчивают начальную школу там, где им удобно.
Начиная со средней школы мы сразу после реорганизации вывели понятие гимназического образования за рамки здания, в котором изначально размещалась гимназия №1517. То есть во всех школьных зданиях у нас теперь есть пятые гимназические классы. На этапе профильного образования ученики уже люди взрослые, которые могут себе позволить встать на полчаса раньше, если они живут на другом конце района, ходить в то или иное здание, риски тут меньше, у нас (раньше такого не было, а теперь есть) профилей много, ни в одном из зданий профиль не повторяется, все профили, которые существуют в мире и стране, кроме оборонно-спортивного, у нас есть. Во всех профилях возможно сочетание предметов, с точки зрения сочетания предметов мы аккумулируем детей по разным адресам, аккумулируем там лучших по этим предметам учителей, там создаем материальную базу именно для этого профиля. Все это результат реорганизации, когда можно аккумулировать ресурсы и сделать масштабный проект. Мы стали финалистами проекта «Школа новых технологий», и в принципе у нас для этого есть база.
Самое главное для меня как руководителя в этой системе то, что на сегодняшний день совершенно все равно, где я нахожусь. Я знаю, что эта структура будет четко работать, даже если я возьму отпуск на полтора месяца (такой опыт у меня был в этом году). У нас, несомненно, есть виртуальный офис, каждый из нас может войти в свою корпоративную почту, в пространство, в котором размещается вся информация, с любого места, из любой страны мира, с любого компьютера. Для оперативных директоров, повторю, важно быть на территории, для меня уже местонахождение на территории или за территорией не важно, достаточно одного мобильного устройства, чтобы была информация. Когда вся информация есть, когда есть связь, весь управленческий процесс становится абсолютно понятным. У каждого куратора, ответственного есть доступ в систему, они там размещают информацию, все ее видят. Это система общения. Никто не нарушает сроков сдачи каких-то материалов, выполнения каких-то работ, закончился тот период, когда мне звонили и говорили: «Я зам. директора сказала, мне не ответили, что делать?» В этом случае, наверное, кому-то надо уходить из школы. У нас есть какие-то корпоративные вещи, когда я не отслеживаю время работы своих людей. Да, для учителя время работы - это уроки, а вот с персоналом другое дело. Мне все равно, где находится главный бухгалтер и где он делает баланс. Самое главное, чтобы баланс был сделан, вовремя сдан и не было замечаний. По исполнительской дисциплине мы в округе одни из первых. У меня нет ни секретаря, ни личного помощника, общий секретарь немного и мой. Мы все постоянно на мобильной связи, если нужно что-то быстро сообщить, это удается. У нас есть условие: с мобильными телефонами мы не расстаемся. Это правило распространяется на всех. Тут же есть внутренняя корпоративная почта, можно выложить информацию, на Фейсбуке у нас есть своя страница. У всех сотрудников есть свои почтовые ящики.
Пока мы в своих масштабах видим эту историю так, при этом делаем все для того, чтобы, если завтра появится какое-то новое условие, нам было очень легко включить его и ему соответствовать. У меня дошкольники в этом году из дошкольного отделения вместе со своим воспитателем, который по образованию учитель начальной школы, пришли в первый класс всей группой. Я об этом и подумать не могла три года назад, но это решение было дано ситуацией. У нас не было учителя, мы должны были искать его, родители волновались, кого же мы им найдем, в конечном итоге в разговоре они сказали: «Наша Ким - учитель начальных классов, вы не хотите на нее посмотреть?» Мы с ней поговорили, быстро ее подучили, она сейчас работает. Для родителей такое предложение: в первом классе будет работать учитель, который может еще работать и воспитателем, то есть уже немного другой (все-таки большинство родителей идут в первый класс на учителя), оказалось интересным предложением. Мы понимаем, что, наверное, было бы неплохо в каждом потоке иметь учителя, который умеет работать воспитателем.

Продолжение в «УГ-М» №48