Ирина ПАВЛЕНКО, кандидат психологических наук, заведующий Центром развития ребенка - детским садом №2336:

В нашем образовательном учреждении  второй год работает стажировочная площадка «Родитель и детский сад. Развитие государственно-общественного управления». Полтора года назад мы выиграли грант и победили в конкурсе «Детский сад для всех и каждого», показав своим проектом, что у нас очень эффективно работающий управляющий совет, который дает интересные результаты. В  течение первого года работы стажировочной площадки к нам приходили заинтересованные люди,  которые хотели наладить работу УС, кому нужна была помощь, начиная с того, что нет каких-то знаний по нормативной базе, юридическим вопросам и заканчивая таким тривиальным вопросом, как: что сделать для того, чтобы родители захотели участвовать в работе управляющего совета, как их замотивировать участвовать вообще в образовательном процессе, то есть сформировать активное родительство?
Когда мы начали общаться с коллегами, которые приходили на стажировку,  то увидели, что во всех детских садах Москвы есть управляющие советы, но в 90%  ДОУ управляющие советы не работают,  то есть они формально созданы, для того чтобы руководителю решить какую-то текущую проблему, например, для того чтобы согласовать стимулирующие выплаты, сделать формальный протокол  и приказ об этих выплатах, когда речь шла о переходе на новый порядок оплаты за детский сад, нужно было согласовать процентную ставку. Но  есть такие учреждения, в которых управляющий совет стал настоящим помощником, дружелюбным критиком и контролером. На нашей стажировочной площадке в ходе индивидуальных консультаций в первый год мы уделили особое внимание этим формам, для того чтобы показать, что можно сделать интересного с родительской общественностью, как ее заинтересовать и вовлечь в образовательный процесс: различные акции, конкурсы, какие-то очень интересные мероприятия, мастер-классы. В этом году в связи с тем, что очень сильно изменились приоритеты и остается все меньше и меньше отдельных детских дошкольных учреждений - юридических  лиц,  всех волнует вопрос: как же будет существовать дошкольное объединение в поле большого управляющего совета образовательного комплекса? Мы, в июне, получив приказ о реорганизации, а буквально через неделю из налоговой - свидетельство о создании новой организации, все это время занимались тем, чтобы показать: нельзя терять время, нужно знакомить не только детские и педагогические коллективы,  но и управляющие советы,  начать работу управляющих советов, для того чтобы подготовить всю необходимую базу:  проект положения,  план будущей работы,  предвыборную кампанию для создания нового объединенного  управляющего совета. В детском саду организованы различные дополнительные услуги: английский язык, компьютерная грамота, шашки, хореография. В наших силах создать и проконтролировать условия, обеспечивающие безопасность пребывания  детей в детском саду. Управляющий совет принимает активное участие в привлечении внебюджетных средств, контролирует их расходование и согласовывает размер стимулирующих выплат сотрудникам по результатам их труда. По сравнению с предыдущим годом заработная плата педагогов выросла на 23%. В процессе перехода на новую систему оплаты труда я принимала непосредственное участие в разработке и принятии положения об оплате труда. Сейчас происходит реорганизация нашего детского сада для объединения со школой. Моя задача состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение прав и гарантий членов всего коллектива.

Елена ШИМУТИНА, директор Института развития государственно-общественного управления:

Мы подготовили две брошюры как результат работы этого года. Это руководство для членов школьных управляющих советов  и брошюра «Директор и управляющий совет: работаем вместе».  За 1,5 года у нас сложились очень добрые отношения  со стажерской площадкой по государственно-общественному управлению дошкольного образовательного учреждения,  с Московским педагогическим государственным университетом.

Мария  БОРИСОВА, член управляющего совета школы  №1262:

Я мама троих детей, двое моих старших детей в настоящее время учатся в школе №1262 (3-й и 6-й классы), а младший только пошел в группу развития, ему 2 года. Мы достаточно активная семья, поэтому со старшими детьми я была вовлечена в деятельность родительских комитетов в детском саду. Мой муж долгое время был главой попечительского совета детского сада, соответственно в течение этого времени наша семья не только имела возможность наблюдать за развитием учебных учреждений, но и непосредственно в нем участвовать. Когда мы, родители, выбираем образовательное учреждение для своего ребенка, то руководствуемся определенными критериями:  хотим, чтобы на этапе дошкольной подготовки для него были созданы комфортные условия для физического и  интеллектуального развития. Следующий критерий и следующее условие, которое важно для родителей, - высокий уровень образовательных услуг, которые он получает в образовательном учреждении. В старшей школе необходима возможность выбора определенного профиля, чтобы человек мог определиться со своей профессией. Конечно, семья крайне заинтересована в том, чтобы такую возможность ребенок мог получить в рамках одного образовательного учреждения, поэтому идея создания образовательных комплексов очень привлекательна для родителей в том числе. Основная задача - сделать так, чтобы в процессе этого объединения не потерять то ценное, что есть в каждом учреждении, а, наоборот, приумножить и развить это. В июне  2013 года  Департамент образования подписал приказ о создании  нашего образовательного комплекса, и в настоящее время завершается процесс его создания. В комплекс входят 2 школы - №1262 и №1975 - и 2 детских сада -№2336 и №940, в целом  1250 детей. Изначально была идея создания большого образовательного комплекса «Якиманка» в нашем районе, куда должны были войти 5 школ и 5 детских садов,  представлена презентация, на которую были приглашены представители школ, родительская общественность,  были  описаны перспективы развития, правда, не конкретные, а довольно расплывчатые. Четкой программы развития этого комплекса мы в тот момент не увидели, поэтому управляющий совет нашей школы пришел к выводу: в случае вхождения школы №1262 в состав комплекса «Якиманка» мы можем потерять те традиции, которые существуют в нашей школе, ради которых мы отдавали наших детей именно в это учебное учреждение. Понятно, что для родителей такой вариант был абсолютно неприемлем, активная позиция управляющего совета позволила поднять вопрос о создании отдельного образовательного комплекса, так называемого конкурента комплексу «Якиманка», в котором каждое учреждение, входящее в него, сохранит свои сильные стороны,  выстроит систему интеграции, преемственности, что откроет новые возможности для предоставления качественных услуг. Когда мы получили от начальника окружного управления  образования одобрение возможности создания отдельного комплекса, мы очень ответственно подошли к разработке концепции развития. Прежде всего это диалог руководителей образовательных учреждений, мнение родительской общественности, выработка концепции, которая должна продемонстрировать и демонстрирует преимущества нашего комплекса, показывает объединение всех имеющихся у нас ресурсов; это объединение вдохнет в комплекс новую жизнь и выведет на качественно новый виток развития.
Все образовательные комплексы в нашем случае очень разные. Их отличают различные направления образовательной деятельности, корпоративная культура коллективов, финансовое положение. Можно отметить то, что контингент обучающихся в школе №1974 - в большинстве дети сотрудников четырех посольств, соответственно это дети, которые не очень хорошо говорят по-русски, поэтому в концепции развития была детально прописана система работы дошкольного отделения и школы по адаптации и интеграции в социокультурную русскоязычную среду. Концепция развития была одобрена окружным управлением образования,  с момента выхода приказа об объединении мы уже начали предпринимать конкретные шаги  по взаимодействию. Сегодня взаимодействуют 4 управляющих совета этих четырех организаций-участников, с июня по настоящее время были скорректированы системы оплаты труда в школах и детских садах, разработан единый проект положения об оплате труда работников образовательного комплекса, состоялось знакомство педагогических коллективов, в конце августа был проведен общий педсовет, акция «Давайте познакомимся», в ходе которой в каждом учреждении работала передвижная выставка детских работ, прошла интеграция детских садов по программе музейной педагогики, проведены заседания управляющих советов, в которых поучаствовали представители управляющих советов учреждений-участников, создана рабочая группа, которая изначально предполагала, что в ее рамках будет разработан проект нового положения, чтобы мы не теряли времени к тому моменту, когда наш комплекс уже будет зарегистрирован. В настоящее время мы уже определились с количественным составом управляющего совета, взяли по одному человеку от ста участников. Соответственно состав управляющего совета должен быть 21 человек. Работа комиссий будет организована на базе каждого здания, потому что у нас есть некоторая территориальная удаленность зданий,  между ними примерно 20 минут ходьбы. Многие члены управляющих советов, я в том числе, прослушали курсы МПГУ по программе развития государственно-общественного управления, управления в образовательных организациях. Это помогает нам владеть ситуацией по городу и избежать возможных рисков.
Могу сказать, что роль общественных управляющих советов в управлении образовательными комплексами постоянно растет,  в настоящее время у нас есть реальная возможность создать команду, которая готова поддержать инициативы руководителя, содействовать развитию образовательных комплексов. Самое главное, чтобы в состав управляющих советов входили люди с активной жизненной позицией, которые не будут молчать, а будут активно высказывать свое мнение. Совместными усилиями эта команда сможет сделать так, что наш комплекс станет конкурентоспособным не только на бумаге, но и в жизни.

Геннадий ЯКОВЛЕВ, директор Центра образования  №556:

Нашему комплексу  уже 22 года -  у нас в Москве был период, когда существовали учебно-воспитательные комплексы. Система работы с родителями, которая существовала все эти годы, была разная и называлась по-разному. Раньше был родительский комитет учреждения, потом общественные советы,  уже седьмой год  мы работаем по системе управляющего совета.  До объединения у нас были 1000 учеников и 350 дошкольников, от каждой параллели мы выбираем в управляющий совет по одному представителю,  родители третьих классов выбирают своего представителя, и он отчитывается перед третьими классами. У нас довольно большой коллектив, поэтому давно было деление на дошкольников, начальную школу, среднюю школу, внеклассно-социальное и хозяйственное отделения, представители каждого из этих отделений выдвигали своего представителя, все выдвинутые и избранные образовывали управляющий совет. На мой взгляд, Департаменту образования и другим инстанциям нужно более четко прописать на законодательном уровне то, на  что имеет право только управляющий совет. Мы четко должны знать, что нам, и только нам, разрешено,  что никто другой не может это делать. Управляющий совет - это дискуссионная площадка, где могут разойтись мнения,  никогда 100% членов управляющего совета не будут довольны тем или иным решением совета, нужно разграничить, где мы отчитываемся перед государственными органами, а где мы отчитываемся только перед управляющим советом, при его одобрении считаем, что мы сделали все, что от нас требуется.

Дмитрий СУХОБРУСОВ, председатель управляющего совета Центра образования  №1953 (2011-2013 гг.):

Есть две идеи, которые достаточно непопулярны,  но я их постоянно выдвигаю. Первая идея из бизнеса - эффективность любого органа управления практически целиком зависит от его юридического руководителя. В бизнесе это генеральный директор организации,  каким бы ни был совет директоров, от него будет зависеть все, в школе это директор. Вторая идея - исполнительная и законодательная власти как минимум в нашей стране всегда антагонисты. На примере школ это директор как исполнительная власть и управляющий совет. Есть замечательные директора, которые двигают, развивают самоуправление, есть иные ситуации. Для того чтобы описать мою карьеру с 2011 по 2013 год в качестве председателя управляющего совета, стоит упомянуть, что за это время у нас было два директора, соответственно работа так и построилась, разложилась на 2 части. Первый директор долгое время работала  и в принципе лояльно относилась к системе, не помогала, но и не мешала, поэтому, когда мы стали формировать управляющий совет, положение об управляющем совете, его устав, все происходило достаточно конструктивно, только  никто не хотел идти в совет, никто не понимал, что это за орган, что там нужно делать, людей брали за рукава и говорили, что нужно туда идти. Наконец совет собрали, сформировали, меня выбрали председателем, потому что у меня были заслуги перед школой на предварительных этапах ее жизни. Я   управленец, а основной состав  совета состоял из замечательных женщин -  мам и педагогов от школы.
Председатель совета в моем лице продвигал идеи конкурентных преимуществ, из заседания в заседание навязывал коллегам обсуждение миссии школы, целей и стратегии достижения. Утвердив цели, я предложил разработать идеальную долгосрочную программу, которая корреспондировала бы и с московской программой, и с миссией, и с целью школы. Как председатель, я при этом несколько раз заворачивал огромные труды исполнителей -  они приносили по 140 страниц, произнося непонятные нормальным людям словосочетания из учебников менеджмента. К целям  я пытался привязать силу мотивации сотрудников школы, несколько раз из-за этого приходилось переносить утверждение редакций систем мотивации в школе под предлогом ее процессного, а не результативного характера. Как я понимал, коллегам было и неинтересно, и обидно,  в конечном счете родители перестали ходить на такого рода заседания, где рассматривали нормативные документы школы. Но цели, миссию, стратегию из лояльности наш управляющий совет принял, выложил на сайт, мы пытались этому следовать. Выводы, которые я сделал из этого периода жизни, таковы: выборам в управляющий совет должна предшествовать большая подготовительная работа, кандидаты в управляющий совет от всех электоральных групп и их избиратели должны достаточно знать об этой новой форме управления школой, чтобы сделать осознанный выбор в пользу людей, их идей и программ, иначе школа рискует получить крайне разнородный состав членов управляющего совета - либо заумных представителей управляющего совета, либо безответственных краснобаев и болтунов, либо в каких-то ситуациях человека-директора. Аналогичные угрозы касаются всех членов управляющего совета. Эта работа, как я полагаю, должна происходить под контролем главного идеолога и гаранта того движения - государства.
Возвращаясь к моей работе, к ее второй половине, скажу, что в начале 2013 года пришел новый директор и застал такую картину: замученный управляющий совет, «долгострой» в виде нормативной документации, отсутствующая в школе программа развития, которую категорически рубили,  да еще и председатель совета, который, как ментор, поучал своих коллег, говоря: «Давайте, работайте над документами, я делаю вам рассылки, почему вы не читаете, почему голосуете, не читая?!» Директор  быстро переломил ситуацию, у него был хороший аргумент, который совпадает с мнением о том, что директор несет всю юридическую ответственность за деятельность школы. Он сказал, что ему не очень нужна демагогия, и принялся активно руководить процессом. Эта ситуация кончилась  совсем недавно, на плановой конференции, которую организовали через годы работы управляющего совета. Мы заранее подготовленные изменения в устав вынесли на решение конференции (это ее исключительная компетенция), расширили состав членов управляющего совета, представительство от различных электоральных групп. После того как были согласованы все качественные, количественные и уставные изменения, завучи зачитали, как выяснилось, заранее готовые списки кандидатов в новый управляющий совет, было предложено проголосовать списком, фамилии старого председателя управляющего совета там не оказалось. Мои вялые комментарии по поводу того, что таким образом некорректно избирать новый управляющий совет хотя бы потому, что  его выдвигали электоральные группы, что нужно дать нам перед нашими электоральными группами отчитаться, выступить, высказать свои идеи, не услышали,  был издан приказ со ссылкой на решение конференции, теперь у нас новый управляющий совет,  который возглавляет вполне достойная женщина, моя бывшая коллега по управляющему совету.
Я  сделал выводы из этой фазы своей жизни: в условиях неразвитой системы формирования управляющего совета правовую составляющую процесса должно обеспечивать государство во избежание ошибок, манипуляции, естественных антагонистов. Государство для этого должно располагать компетентными сотрудниками, здесь, я полагаю,  есть дефицит. Выборы членов управляющего совета должны происходить на собраниях соответствующих электоральных групп, в нашем случае электоральными группами  были родители по уровню образования, педагоги, сотрудники администрации. Электоральные группы должны быть заранее определены в положениях об управляющих советах, пусть даже не в уставе, важно, чтобы это не было закостеневшими вещами. Нужно уведомлять о предстоящих собраниях электоральных групп, я полагаю, не менее чем за 2 недели, до того как они состоятся, заранее рассылаемой повесткой, еще лучше, если отчеты членов управляющего совета  тоже будут рассылать с этими повестками. Государство должно обязательно входить в состав управляющих советов, мне за два года не удалось добиться от округа представителя, делегированного в управляющий совет, мне даже ни разу не удалось пригласить его  к нам, хотя я разговаривал  со всеми, с кем можно. Приказ о новом составе управляющих советов должен издаваться на основе протоколов выборов электоральных групп, описанных в положении об управляющем совете, приказ должен быть согласован с учредителем, это не воля лично директора, это контроль государства.

Владимир НОВИКОВ, представитель Совета родительской общественности Юго-Западного округа:

Не осталось родителей, которые бы ни разу не слышали о таком органе государственного общественного управления, как управляющий совет, но многие до сих пор не знают, для чего он нужен, что печально. Но проходит время, люди начинают подтягиваться, вникать, начинается реальная помощь школе или садику. Мы в Экспертно-консультативном совете родительской общественности при Департаменте образования часто слышим запросы от родителей - членов управляющих советов о повышении компетентности членов управляющих советов, более глубоком обучении. МПГУ проводит такие курсы, но они  имеют нерегулярный характер, родителям нужен практикум, разбор кейсов, обмен опытом, обсуждение возникших проблем. В этой связи считаю необходимым проведение регулярного обучения председателей и членов управляющих советов, возможно, по разным тематическим направлениям:  юридические, организационно-управленческие аспекты, финансово-хозяйственные. Обучение лучше проводить в виде круглых столов, практикумов с разбором часто возникающих вопросов.  Необходимы пособие, буклет рекомендаций по деятельности управляющих советов, где будут представлены образцы документов, дана нормативная база, приведены кейсы и разобраны различные ситуации. Я был очень рад увидеть подобное руководство для членов управляющих советов, очень хочу, чтобы подобное руководство было в каждом образовательном учреждении, чтобы оно стало настольной книгой для председателей управляющих советов. Необходимо расширение социального партнерства, например на основе кооптируемости, это и местное самоуправление, и представители бизнеса, и научная, и творческая интеллигенция, что расширит возможности и обеспечит приток новых идей, может стать новым стимулом для вовлечения родителей, даст новый опыт для ученического самоуправления. Одним из таких удачных направлений работы с молодежью стала городская инновационная площадка организации эффективной модели государственного общественного управления в образовательных учреждениях Москвы, ориентированной на школьников - членов управляющих советов, под названием «Школьники в управляющем совете».
Необходимо использовать новейшие IT-решения в сфере образования и коммуникации, облачные технологии, например, «Дистант», видеоонлайн-консультации в качестве виртуальной приемной председателя и окружных районных управляющих советов, проведение вебинаров. Все материалы этих вебинаров представлены на сайте окружного управления образования Юго-Запада mosuzedu.ru в разделе «Родителям - родительский всеобуч - родительский университет на Юго-Западе». Родители - специалисты каждый в своей области готовы делиться своими знаниями и умениями, это здорово, главное, чтобы родители поверили, а директора не боялись.