На сегодняшний день из дошкольных отделений гимназии в первые  классы гимназии зачислены 108  детей, что стало самым высоким показателем по Москве, в целом в первые  классы мы набрали 200 детей.

Несмотря на столь впечатляющий показатель, хочу сказать о тех трудностях, с которыми пришлось столкнуться.  Мы четко предполагали, какими будут  вполне ожидаемые трудности и риски, свойственные каждому вновь образованному комплексу. Но в то же время выявились трудности, характерные только для нашего комплекса, которые можно охарактеризовать как очевидные и скрытые  антиресурсы.
Во-первых, это неоднородность присоединенных детских садов. Из четырех (если считать прогимназию) два пользовались устойчивым успехом у населения,  а два детских сада родители старались обходить стороной (спасала только демографическая ситуация).
Во-вторых, мы столкнулись с несколько неожиданной для  нас ситуацией. Раньше набор в гимназию осуществлялся в 5-м классе. Будучи самой рейтинговой школой района,  мы никогда не испытывали  недостатка в количестве желающих учиться в нашем учреждении, но в  последний раз  набор детей  в первые классы  мы провели  19 лет назад.  Сейчас у нас сложилась очень интересная ситуация с набором, так как нам пришлось набирать детей в первый  класс по одному микрорайону с очень сильной школой с углубленным изучением иностранных языков №1302, которая по рейтингу в нашем районе занимает второе место. Как правило, родители при определении  детей в первые классы всегда очень любят специализированные школы с углубленным изучением английского языка. Раньше в школу  №1302 уходило подавляющее число выпускников-дошкольников из детских садов, которые впоследствии были присоединены к  нашей гимназии. Ситуация усугублялась еще и тем, что к этой школе в результате реорганизации была присоединена прогимназия №1764, с которой гимназию связывало давнее плодотворное  сотрудничество, она была нашим стратегическим партнером, и долгие годы мы работали в единой связке. Поэтому  нам пришлось кардинально менять не только стратегию развития учреждения,  но и срочно определять основные мероприятия  по изменению тактических задач.
Мы четко осознавали, что успех развития образовательного комплекса во многом будет зависеть в первую очередь  от грамотно выстроенного менеджмента, кадровой, финансово-экономической и хозяйственной деятельности, от того, как быстро и успешно дети смогут адаптироваться к новым условиям, насколько быстро мы сможем завоевать доверие родителей, с которыми раньше не работали, от того, как оперативно мы сможем решить три главные задачи, которые, с одной стороны,  казались простыми, а с другой -  невероятно сложными, потому что  для учащихся мы должны  были обеспечить качественное образование, для родителей -  спокойствие и уверенность за судьбы детей в будущем,  а для работников гимназии -   достойные условия для работы, возможности роста и самореализации.
Образовательный комплекс - это школа больших возможностей, в нем существенно расширяется возможность использования дополнительных ресурсов. Мы, конечно, стали использовать эти ресурсы, прекрасно понимая, что важным условием развития  может стать обеспечение непрерывности образования, а основным средством обеспечения непрерывности - преемственность между ступенями.  Здесь мы использовали огромный наработанный опыт наших прогимназий. В рамках преемственности были выделены отдельные блоки организации учебно-воспитательного процесса:
- административный;
- учебно-методический;
- воспитательный;
- дополнительного образования;
- психолого-педагогической поддержки;
- здоровьесберегающий.
Для каждого блока  мы определили цели,   спланировали перечень мероприятий. В результате были  проведены внутренние профессиональные конкурсы, мастер-классы, круглые столы, семинары-практикумы, у нас есть программы развития, на педагогических, расширенных административных и научно-методических советах мы вносили предложения по совершенствованию работы, обозначали проблемы и предлагали пути их решения, результаты  нашей деятельности были предъявлены общественности на днях открытых дверей и других  мероприятиях.
 Мы прекрасно понимаем, что в будущем речь пойдет о качественно новом взаимодействии,  основанном на совместной коллективной деятельности,  создании единой команды педагогов и воспитателей.  Именно такая совместная коллективная деятельность, с нашей точки зрения,  не только поможет организовать образовательное пространство дошкольников и младших школьников в период адаптации,  но и будет способствовать совершенствованию профессионализма учителей и воспитателей, что очень важно.
Сегодня у нас появляется возможность рационально использовать площади всех зданий. Мы предполагаем  создать  условия комфортной образовательной среды в отдельных зданиях. Поэтому управляющий совет гимназии  принял  решение  о дальнейшей реорганизации путем присоединения еще одной общеобразовательной  школы. Сегодня у нас осуществляется «великий» переезд из трех зданий, и с сентября  в отдельном здании будет размещена начальная школа численностью 580 человек.
С созданием комплекса у нас появляется возможность интеграции систем дополнительного образования в единое целое и   предоставления разнообразных образовательных услуг населению, в первую очередь в детских садах: для того чтобы  развивать сеть дополнительного образования, им не хватает помещений, не хватает ресурса. Практически на момент объединения дополнительное образование, особенно платные образовательные услуги, там отсутствовало. В настоящий момент  370 детей  (44%) задействованы в системе  дополнительного образования среди дошкольников (23 группы из 36), доход от платных образовательных услуг по дошкольному отделению невелик - он составил около 200 тысяч рублей в месяц. Сейчас мы написали  программу развития дополнительного образования в большом комплексе, здесь мы видим огромные стратегические возможности на будущее.
С созданием комплекса аккумулируются финансовые ресурсы,   возникает возможность не только  формирования мощной ресурсной базы, но и  свободного перераспределения ресурсов, что очень важно. Бюджет гимназии с учетом субсидии на 8 месяцев составляет 220 млн 840 тыс. рублей.  Мы надеемся, что к концу года получим еще не менее  80 млн рублей, в  том числе и за счет увеличения контингента.  
На дошкольные учреждения в этом году было потрачено 3 млн 230 тыс. 358 руб. по статьям 310 и 340 (мебель, игрушки, стенды, театральные костюмы), мы планируем  потратить на ремонт 6 млн 600 тыс. рублей, на приобретение мебели - 900 тыс. руб., на учебное оборудование  -  2 млн 113 тыс. руб. Средняя заработная плата воспитателей до перехода на новую систему оплаты труда составляла 26200 рублей до реорганизации, после перехода на НСОТ - 34000 рублей, после реорганизации - 41699 руб. (рост на 23% и 57% соответственно). Средняя  зарплата помощника воспитателя до перехода на НСОТ была  18000 рублей, до реорганизации после перехода на НСОТ - 21350 рублей, после реорганизации - 26628 рублей (рост на 25% и 48% соответственно). Расчет показывает, что в сентябре 2013 года мы сможем поднять среднюю зарплату воспитателя до средней по региону.
Одна из важных целей  образовательной деятельности наших дошкольных подразделений  - реализация права каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее основы их успешного обучения в школе. Поэтому у нас постоянно осуществляется контроль за качеством учебно-воспитательного процесса, оценку работы дошкольных подразделений мы проводим в начале и в конце учебного года по критериям, которые указаны в программе дошкольного образования  «От рождения до школы». Во всех структурных подразделениях  Московский центр качества образования провел диагностику по всем направлениям образовательной деятельности, которая показала, что все структурные подразделения работают стабильно. По результатам диагностики уровня психологической готовности детей к школе можно сделать вывод, что дети подготовительных групп  хорошо подготовлены к обучению, а уровень  познавательной сферы детей находится на высоком уровне.
Система оценки качества и эффективности образования должна стать источником достоверной и  надежной информации о состоянии образования в гимназии, при этом осуществляется развитие информационной образовательной среды, которая бы позволяла реализовывать принцип открытого образования. В нашей гимназии по всем структурным подразделениям создан единый внутренний портал, объединены все локальные сети, сейчас мы создаем общий файловый сервер.
Важнейшим условием развития мы считаем совершенствование качества управления, родителям у нас предоставлены очень широкие права по части соуправления гимназией, у нас есть управляющий совет, управляющие советы структурных подразделений, так как единство взглядов и взаимодействие можно обеспечить только через создание партнерских отношений школы и семьи. Мы считаем, что родители - огромная сила, если ее направить в правильное русло. В каждом структурном подразделении мы проводили множество родительских собраний, бесед, на базе общеобразовательной школы провели день открытых дверей, родители и дети были не только пассивными слушателями, но и активными участниками. Кстати,  для нас немного неожиданным было то, что родители приняли активное участие в выборе вместе с педагогами программ развивающего обучения, но это была приятная неожиданность. Сегодня мы открываем 6 новых групп в детских садах, количество воспитанников увеличивается на 170 человек (на 21 процент), количество учащихся - на 235 человек (на 17 процентов), и мы предполагаем, что с 1 сентября 2013 года у нас в комплексе будет в целом 2700 детей (на 400 детей больше). Если взять развитие ситуации по ступеням, то по набору в детские сады, в первый, пятый, десятый  классы наш комплекс  лидер в районе, а  это говорит о том, что нам удалось завоевать доверие родителей и детей.