​Окончание. Начало см. в «УГ» №20 от 15 мая 2012 года

Протесты возникают там, где нет полной информации, где родители не знают нюансов: как правило, объективное информирование не в интересах администрации и таких педагогических коллективов. Родители не знают, во-первых, что учредители могут чисто административно принять решение об объединении учебных заведений. Во-вторых, им неизвестно, что, несмотря на эти права, учредители установили правило: объединение возможно только при согласии на то педагогических коллективов и управляющих советов.
Конечно, многое зависит от грамотных действий управленцев. Если те вдруг решили поторопиться и административно-напористо реализовать решение о слиянии школ, то конфликт возникнет непременно. Некоторые конфликты в столице появились именно по этой причине. В процессе слияния школ большое значение имеет позиция управляющих советов - они, как и педагогические советы, должны тоже принимать свое решение, согласиться или не согласиться с объединением школ, серьезно обдумывая судьбу детей и школы. Мы много и долго говорили о том, что в каждой школе должен быть такой совет, сегодня настал час совета: там, где он был создан формально, серьезных шагов ждать не приходится, там, где его создавали для того, чтобы выстраивать систему государственно-общественного управления, а не для галочки, именно сейчас стоит рассчитывать на выстраивание вместе с учителями перспектив развития школы. Мы ведь нынче знаем только о скандалах, не подозревая, что в Москве многие реорганизации проходят спокойно, когда управленцы вместе с управляющими советами решают проблемы реструктуризации со знанием дела, с учетом интересов образования и, самое главное, детей и семей.
В-третьих, родители не знают, что все школы Москвы никто объединять не будет - речь сегодня идет в первую очередь о спасении некоторых обычных общеобразовательных школ, которые действительно «тонут», подчас не отдавая себе отчета в том, что происходит, а потому подбивают родителей на протест. Понятно, что администрация школы, которая плохо работала, а потому сделала свою школу непривлекательной для москвичей, сегодня не может признаться в этом родительской общественности, педагоги тоже не могут сказать, что работали так, что школа стала непривлекательной для московских семей. Тут срабатывает ложное понятие о престиже, к тому же никто не хочет ни расставаться с руководящими должностями, ни менять стиль работы. Но если не приходят в школу новые дети, значит, не приходят и деньги из бюджета.
Не скрою, я всегда была против нормативно-подушевого финансирования, но оно стало реальностью, закрепленной законом, так же как ЕГЭ. Правда, если есть шанс в условиях всеобщей информатизации (электронных журналов и дневников) для естественной отмены единого госэкзамена, так как будет возможность отслеживать итоги оценивания в течение всего времени обучения ребенка в школе, то с нормативно-подушевым финансированием дело обстоит совсем по-иному. Сегодня, как считает министр образования Москвы Исаак Калина, речь идет о решении педагогических задач с помощью экономических механизмов, и с этим уже нельзя не согласиться.
В первую очередь нынче нужно решать управленческие задачи. Да, я согласна с тем, что директор должен быть педагогом, но сегодня это должен быть не просто педагог, а педагог-менеджер. Дело ведь не в том, чтобы директор давал блестящие уроки и был лучшим учителем в школе (пусть бы и оставался учителем, если ему это ближе), а в том, что, разбираясь в педагогике, он должен создавать условия для работы учителей. Что такое условия? Прежде всего хорошая зарплата, затем современная инфраструктура.
Директор-управленец сегодня должен понимать, что при нормативном финансировании деньги идут за учеником. Не будет так, что директор маленькой школы придет в управление образования или департамент и сможет выклянчить там какие-то дополнительные средства «на бедность». Не будет и того, что было недавно в Москве, когда у больших школ под административным нажимом отнимали часть средств и передавали их этим «бедным» школам, когда одним школам перечисляли незначительную часть норматива, а другим платили (по знакомству) значительно больше сверх норматива. Честно говоря, я удивляюсь не тому, что родители малых школ протестуют против комплексов, а тому, что директора комплексов таких школ, как, скажем, центр образования №548 Ефима Рачевского, публично не выступают в пользу процесса объединения, не рассказывают подробно об их преимуществах для детей и семей (возможно, боятся, что количество желающих там учиться возрастет в разы). Между тем за рамками нынешних обсуждений остается то, против чего мы выступали и выступаем: угроза возникновения платного школьного образования. И если бы родителям изначально сказали о такой угрозе, сомневаюсь, что они столь рьяно выступали против создания комплексов.
Школа, что в 1000 человек, что в 200 человек, должна иметь обычное штатное расписание. Разница лишь в том, что в большой школе будет несколько учителей математики и русского языка, а в малой один-два. По штатному расписанию малая школа должна платить зарплату всем учителям, но весь вопрос в том, какую: мало детей, мало денег, мала учительская зарплата. Уважающие себя сильные учителя из такой школы уйдут, потому что не захотят получать меньше, чем их коллеги в соседних школах (сегодня в среднем учителя в одном из комплексов в Южном округе Москвы получают до 130 тысяч рублей, и у директора есть возможность подобрать высококлассных педагогов). Точно так же, как неприход в школу первоклассников, уход хороших учителей будет обрекать малую школу на естественную смерть, потому что с оставшимися плохими учителями, которых никуда больше не возьмут и которые не желают работать качественно, шанс занять хоть какое-то приличное место в рейтинге столичных школ у нее будет минимальным. Между тем, например, такой комплекс, как лицей №1535 Геннадия Мокринского, стал первым в рейтинге лучших школ Москвы и получил грант в 15 миллионов рублей. Конечно, можно сохранить хороших учителей, доплачивая им с помощью поборов, как это еще практикуется в некоторых московских школах, сотрудничающих с благотворительными фондами, куда родители-«благотворители» добровольно-принудительно перечисляют деньги. Но тогда давайте будем говорить не о коррупции, не о поборах, а о своем согласии с узаконенным школой платным образованием, ибо в малых школах платить придется всем родителям независимо от материального положения семьи. Мы этого хотим? Мы хотим нарушения положений Конституции РФ, гарантирующей всем бесплатное образование?
Между прочим, в такой ситуации за все придется ответить директору, которому родители в конце концов предъявят претензии: в одном случае потому, что в его школе плохие учителя и приходится брать детям репетиторов по всем предметам (что сегодня тоже скрытая форма платного образования), в другом случае потому, что приходится платить за то, что должно быть в принципе бесплатно в государственной школе. И тут директор может быть трижды замечательным педагогом, его педагогические качества не будут никого интересовать, речь пойдет о его чисто управленческих качествах. Речь пойдет и о судьбе детей, у которых должно быть право выбора образовательной траектории.
В нашей памяти еще живы воспоминания о том, как московская школа №874 не была аккредитована на следующие пять лет. Тогда много о чем говорили, но мало было анализа того, как свои функции руководителя выполнял директор этой школы, а ведь именно как руководитель он оказался несостоятельным. Наверное, он был хорошим учителем по своему предмету, но в этой школе были такие учителя, которые не давали своим ученикам нужных знаний, и как управленец он с этим мирился. Самое интересное, что не все они оказались плохими учителями, просто работали раньше в плохих условиях. Когда школу объединили со школой №97, уйти пришлось единицам, остальные остались и работают совсем по-другому, потому что попали в другие условия. Теперь создана объединенная и сильная команда начальной школы, учителя-предметники вошли в сильные учебно-методические объединения комплекса, они уже не одиночки-энтузиасты, а члены творческих коллективов, а это значит, что овладевают современными технологиями, методиками и прочим, напрямую влияющими на качество и уровень преподавания. И что немаловажно, у этих педагогов другой уровень ответственности и другие - высокие - зарплаты, причем не за счет того, что работают на полторы-две ставки, а за счет того, что работают качественно. Таких примеров в Москве много, но нужно сразу сказать - повсеместное слияние школ, конечно, невозможно: в столице немало по-настоящему сильных образовательных учреждений.
Второй важный аспект управленческой работы директора - создание среды. Авторы новых ФГОС изначально говорили, что новизна стандартов заключается в том, что должна быть создана современная образовательная среда. Мы это увидели на примере введения новых стандартов в начальной школе, во всяком случае в Москве, где идут поставки нового оборудования для первых классов за счет бюджета. Но для современной столичной школы этого мало, нужно много других составляющих и для других классов, и для школы в целом, для этого средств госбюджета мало. Для школы, претендующей на статус столичной, для школы, понимающей, сколь важна современная инфраструктура, нужны и новые компьютеры, и электронные классные доски, и современные предметные кабинеты (скажем, по физике и химии). Вот где нужен хороший директор - педагог-менеджер, создавший и создающий высококлассный педколлектив. Не бухгалтер, как говорят, критики новой образовательной политики, а именно менеджер-интеллектуал. Я имею в виду те школы - участницы ПНПО, которые побеждали, и тех директоров, которые добивались многого, участвуя в проектах, получая гранты, вкладывая полученные средства в оборудование школы. Конечно, тут, может быть, не совсем корректно снова приводить в пример того же Рачевского, но в свое время Ефим Лазаревич вместе со своими педагогами участвовал в самых разнообразных проектах, в том числе по опробованию нового учебного оборудования: класс учителей-предметников в центре образования №548 таков, что они могли, используя это оборудование, предлагать новые технологии и методики, распространяемые по всей стране. Естественно, это привлекало внимание москвичей к этой школе, и она постепенно превратилась в комплекс. К школе Рачевского присоединялись те школы, что не могли набрать в нужном количестве новых учеников или сохранить старых, те детские сады, что были заинтересованы в разработке и реализации преемственности между дошкольным и школьным образованием. Сегодня его комплекс - это 2500 учеников в семи зданиях, а новые дети, что называется, все идут и идут. Кстати, о процессах объединения остро заговорили только сегодня, а в том же самом Южном округе эти процессы идут уже последние 20 лет и доказали свою состоятельность.
Некоторые школы для создания новой инфраструктуры идут по пути сотрудничества с крупными фондами и компаниями, в результате не только получают современное оборудование, но и кардинально перестраивают свою деятельность. Скажем, школа №26, ставшая комплексом за счет дошкольного звена, в сотрудничестве с фондом «Вольное дело», корпорациями Intel, Microsoft и ASUS уже несколько лет реализует проект «Компьютер для школьника», имеет сегодня 800 нетбуков для 790 школьников, беспроводной доступ к школьной локальной вычислительной сети, а через нее - к сети Интернет. Умный директор - педагог-управленец Елена Орлова, оправдывая фамилию, зорко смотрит в будущее и умеет предугадывать его: Президент России Владимир Путин только сказал о том, что школа должна быть самообучающейся организацией, а 26-я уже несколько лет успешно реализует эту концепцию, постоянно обучая учителей - коллективно и без отрыва от школы, что позволяет тут же внедрять в работу все изученное и открытое. «Учительская газета» постоянно публикует письма учителей из регионов России, которые жалуются на засилье бумажных отчетов, а в этой школе, как говорит Орлова, 100% административных работ проводят с использованием нетбуков, широко используют электронный журнал и электронный дневник, все распоряжения по школе передают только по электронной почте, переход к электронному документообороту становится для школы не формальностью, а выходом на новый уровень качества управления школой, которая располагает статистическими данными по любому ученику, по любой дисциплине, по любому учителю. Все это делает многие процессы открытыми и прозрачными, скажем, тут уже есть своя модель объективного оценивания личного вклада в общее дело каждого учителя, и когда нужно определить размеры стимулирующей части по НСОТ, все и так видно из уже имеющейся информации. То есть никаких бумаг, никакой излишней загрузки учителей и конфликтов в педагогическом коллективе.
Все ли нынешние директора школ эффективные управленцы? Отнюдь, у нас много директоров, у которых все еще сохраняется казенное мышление в рыночные времена, которые думают, что все им должны помогать (главным образом материально), что им работать по-новому необязательно, директоров, которые здраво не оценивают свою работу и борются (не сами, а выставляя вперед родителей) против школ-комплексов, не думая о детях, которым нужно качественное образование.