Ирина ФРАНЦУЗОВА, директор школы №314, Санкт-Петербург:

Все прозрачно, и нет лишних структур

На мой взгляд, попечительский совет должен решать вопросы, связанные с материальными средствами школы и контролем за их расходами, а родительский комитет - заниматься остальными вопросами, то есть взаимодействовать с педагогическим коллективом.

В нашей школе мы нашли, как мне кажется, уникальную форму взаимодействия этих двух структур. Параллели «попечительский совет и родительский комитет» у нас нет. Их функции разведены. В родительский комитет входит по одному представителю от каждого класса. В рамках комитета как внутренний подконтрольный орган родители избрали по одному человеку от каждой ступени обучения - начальной, средней и старшей. Эти три члена родительского комитета школы выполняют дополнительную функцию: контролируют платные образовательные услуги и осуществляют взаимодействие с благотворительными организациями. Это и есть попечительский совет, подотчетный родительскому комитету.

В чем преимущества данной схемы? Нет лишних людей, лишних структур, и все прозрачно. Наша схема работает четвертый год эффективно и безотказно. Немногочисленный состав попечительского совета - это удобно. Когда интересы, скажем, начальной школы представляет один член родительского комитета и все родители начальной школы имеют возможность согласовать свои действия, написать заявление, решить свои проблемы, задать вопросы одному человеку, который координирует их деятельность, - это и есть самоуправление. Потому что осуществлено делегирование реальных полномочий членам родительского комитета.

Есть школы, где попечительский совет выведен как самостоятельный орган, как юридическое лицо. Для этого должна подобраться серьезная команда родителей, которые хотят реализовать свои амбиции в качестве членов попечительского совета. Не уверена, что в простой общеобразовательной школе, где денежный вклад родителей невелик, найдется группа активистов, желающих создать попечительский совет как юридическое лицо, которое должно отчитываться перед налоговыми органами.

Татьяна КРУПКИНА, директор школы №88, Екатеринбург:

Мотивация хромает

В нашей школе нет попечительского совета, но не потому, что он не нужен. Вопрос с его организацией очень трудный. Работаем над этим второй год, и пока - только попытки, результата нет.

Первая сложность в том, что мы до сих пор не нашли человека или организацию, которые бы стали основой попечительского совета. Меценатство у нас в стране еще недостаточно развито. Те родители, которые имеют средства, сегодня часто говорят так: «Мы платим налоги, чего вы еще хотите?» С одной стороны, они правы. Я тоже сторонник того, что государство должно обеспечивать школу. С другой - необходима поддержка образования со стороны общества.

В реальности же мы видим, что родители помогают чаще всего в том случае, если у ребенка существуют какие-то проблемы (с учебой, поведением), и они готовы «компенсировать» школьные «издержки» материальной поддержкой.

Вторая сложность - в оформлении документов. Нет устойчивого юридического обоснования для функционирования попечительского совета.

В любом деле должна присутствовать мотивация. Попечительский совет не может быть основан на постоянном уговаривании, убеждении или тем более на принуждении. Необходимо, чтобы потенциальные благотворители сами к нам приходили, а для этого они должны быть заинтересованы как экономически, так и из соображений престижа. Проблема попечительских советов как общественных институтов образовательной среды должна решаться не на уровне каждой отдельно взятой школы, а путем формирования отношения государства и общества к образованию как важнейшему сектору нашей жизни.

Роман НАЛИВКИН, директор Комсомольской школы, Рамонский район, Воронежская область:

Зачем школе совет?

Когда я стал директором школы, а было это совсем недавно, в конце 2008 года, здесь уже был управляющий совет. И мы начали работать сообща. На мой взгляд, управляющие советы как инструмент в образовании нужно еще очень долго взращивать и воспитывать. Я не могу похвастать тем, что наш совет очень хорошо работает. Но он и не бездействует.

В его составе представители от родителей, администрации школы и педагогов. Довольно разнородный состав, но так правильнее. Потому что получается, что этот орган по своим полномочиям превосходит директора школы и аккумулирует различные мнения.

Но часто происходит наоборот. В работе управляющего совета на первое место выходит слово «совет», а никак не «управляющий». То есть это совет при администрации. Руководитель школы придумывает, что нужно делать, а управляющий совет советует, делать это или нет. Хотя, возможно, это тоже выход, потому что администрация все время находится в школе и знает все ее проблемы.

Мы долго жили в ситуации, когда за нас кто-то думал. Сегодня времена изменились, но воспитание и люди остаются прежними. Общественная активность не зависит от появления новых законов, она зависит от воспитания людей. Если в школе есть активисты, то они будут помощниками независимо от того, есть управляющий совет или нет. А если таких людей нет, то соответственно и через управляющий совет они не появятся. Но я бы не сказал, что в сельской школе выбор людей в управляющий совет менее широк, чем в городской. Ведь в него можно приглашать людей, не связанных с данным населенным пунктом территориально. Могут быть другие связи, и люди могут жить не в самом селе, а в районе. Мне кажется, что главное в работе управляющего совета - это не спонсорская подпитка, а общественное участие в процессе воспитания и образования. Сегодня на директора школы часто смотрят как на завхоза, хотя на самом деле он должен заниматься учебным процессом. Так же мы смотрим на управляющие советы, но ведь изначально задумка была другой - это же общественное управление. А школа - да, конечно, это объект, который нужно материально подпитывать, который сам не выживет и где всегда будет ощущаться недостаток финансирования. Но ведь школа в первую очередь воспитывает и учит детей! И если бы люди посредством управляющего совета участвовали в этом воспитании, это было бы здорово.

Когда мы в прошлом году проводили заседание управляющего совета, то принципиально не поднимали проблему спонсорской помощи, а говорили о воспитании детей. Конечно, сначала мы проанкетировали родителей и показали результаты на заседании управляющего совета. Благодаря этому у нас родился учебный план на 2009-2010 учебный год. Мы продумали, как грамотно в рамках отведенного школе финансирования обеспечить этот план так, чтобы учителя получили возможность дополнительных занятий с детьми, а дети - новые кружки и курсы. Главное, что, заручившись поддержкой совета, мне как директору гораздо проще потом разговаривать с коллективом, педагогами и родителями.

Комментарий специалиста

Территория творческого поиска

Формирование в школах общественных органов, таких как попечительский совет, школьный совет или управляющий совет, нацелено в первую очередь на повышение качества управления, на согласование интересов родителей, учеников и педагогического коллектива. Сегодня школе переданы значительные полномочия и по разработке образовательной программы, и по подбору персонала, и по созданию стратегии развития школы на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Конечно, школа может сделать все эти документы сама и даже реализовать намеченные планы, но вот повысится ли от этого качество образования и удовлетворенность родителей - останется неизвестным, если в разработку и реализацию этих планов родители и учащиеся не будут вовлечены. Родители хотят быть уверены, что их пожелания учтены в программе развития школы.

Существенным шагом, который заставил начать процесс формирования общественных органов управления в школе, стало введение новой системы оплаты труда. В новой системе распределение стимулирующей части оплаты обязательно должно осуществляться с участием общественных органов. А это означает, что такие органы надо создать, научить их работать, наделить их полномочиями, то есть разработать соответствующее положение, внести изменения в устав школы, перерегистрировать устав и работать всем вместе. В результате школа начинает превращаться в открытую систему, учителя привыкают к внешней оценке своей деятельности. Их зарплата начинает зависеть от динамики достижений учащихся, причем не только учебных, но и внеучебных. А значит, надо распознать способности каждого ученика, создать благоприятную среду для их развития, вместе с органами общественного управления найти ресурсы для создания условий.

Органам общественного управления предстоит научиться оценивать то, каким образом работа учителя в их школе перестает быть рутиной, как ей возвращается креативный потенциал. Сегодня учителя получают зарплату и за новые образовательные программы, и за методическую работу, и за внедрение инноваций. Чтобы все это увидеть и оценить, надо быть в школе, жить вместе с ней одной жизнью, дышать ее интересами. Поэтому общественные органы постепенно становятся внутренними органами управления, а не внешними, не органами контроля, а органами принятия решений и ответственности за эти решения. Ведь от решений органов общественного управления даже по такому, казалось бы, не самому важному для школьной жизни вопросу, как распределение стимулирующей части оплаты труда, меняется мотивация учителей - они стремятся добиваться успехов своих учеников, а не ступеньки в карьерной лестнице, ведь платят за качество, а не только за присвоенную категорию. Меняется и облик школы: школа становится территорией социального благополучия, территорией творческого поиска и инноваций, территорией социального партнерства учителей, учеников, родителей и общественности.

Ирина АБАНКИНА, директор Института развития образования Государственного университета -

Высшей школы экономики