- Лев Исаакович, в чем самая большая трудность при обучении руководителей регионального и муниципального уровней в образовании?

- В том, что они очень разные. От откровенно примитивных, случайных людей до выдающихся специалистов и даже лидеров. У большинства из них есть некоторые общие проблемы, например отсутствие соответствующего образования. Еще многие не чувствуют границ своей компетенции: руководят системой образования, как директор - школой. Но ведь задачи и полномочия совершенно разные. Орган управления образованием не обучает и не воспитывает, так же как управляющая компания холдинга не осуществляет производственной деятельности. Он ставит задачи перед производственными подразделениями (школами) и обеспечивает их выполнение определенными ресурсами, выстраивая те или иные механизмы.

Вообще я убежден: хороший чиновник - национальное достояние. У нас их не так много, как хотелось бы. А вот на Западе стараюсь встречаться не с коллегами - профессорами, а именно с чиновниками.

- Кого же из руководителей регионального и муниципального уровней российской системы образования вы можете назвать среди лучших?

- Среди специалистов с большой буквы, или лидеров, я прежде всего упомянул бы Ефима Когана, бывшего министра образования Самарской области. Именно с того, что он делал в регионе, концепция модернизации и была написана. Еще нескольких действующих руководителей, которые пытаются реформировать свои подведомственные системы. Это Виталий Гутман (Астраханская область), Анатолий Чурин (Кировская область), руководители крупных муниципальных систем образования: тольяттинской - Елена Еремина и набережночелнинской - Рамиль Халимов. Причем я назвал только тех, кого хорошо знаю. Конечно же, в стране немало и других замечательных чиновников нашей отрасли.

- С чего, по вашему мнению, нужно начинать преобразования на уровне региона или муниципалитета? Какими должны быть первые шаги?

- Это зависит от многих обстоятельств, от той ситуации, которая сложилась в территории. Но, зная «среднюю температуру по больнице», могу предположить, что прежде всего нужно менять финансово-хозяйственные механизмы.

Да, начинать в большинстве случаев необходимо не с постановки перед учреждениями новых образовательных целей, а с изменения механизмов: финансового, информационного (контрольного), работы с кадрами, взаимодействия с внешней средой, а также с изменения структуры сети. Без этого приступать к каким-то содержательным изменениям, на мой взгляд, бесперспективно. Иными словами, в рамках старых, морально устаревших и неэффективных механизмов и структуры что-либо содержательное все равно сделать не удастся.

Другое дело, что, как только новые механизмы начнут запускаться, нужно немедленно начинать делать шаги содержательные.

А самое первое - финансы. Если образовательные учреждения не являются де-факто самостоятельными юридическими лицами, то есть если у них нет собственной бухгалтерии, то, во-первых, деньги не используются эффективно, а во-вторых, директора школ не чувствуют своей ответственности, а органы управления - своей. Ведь каждый должен нести свой чемодан.

- В некоторых регионах бухгалтерии только централизованные, но принято решение переходить на нормативное финансирование.

- Есть самостоятельность или нет, нужно вводить нормативное финансирование. Причем я говорю не о выделении средств по потребностям, как понимают этот принцип некоторые работники системы образования, поскольку потребности безграничны, а о финансировании бюджетной образовательной услуги. Подчеркну, услуги, а не затрат.

Скажем, никаких коэффициентов масштаба не должно быть при расчете субвенций муниципалитетам, или таких коэффициентов на переходный период должно быть очень мало. Иначе регион стимулирует муниципалитеты к неэффективной работе. Также нужно начинать реструктуризацию сетей образовательных учреждений, причем речь должна идти не о примитивном снижении затрат, а о создании условий для повышения качества образования при эффективном использовании ресурсов. Необходимо менять контрольные механизмы, делать их прозрачными и ориентированными на новые результаты.

Должна стать иной работа с кадрами: не просто повышать зарплату, а превратить систему оплаты в фактор развития, так же как и систему аттестации кадров. Важно изменить взаимодействие сферы образования с внешними субъектами, сделать так, чтобы они могли принимать важные решения, передавать им полномочия, причем на уровне образовательных учреждений. Без этого невозможно ни качество образования улучшать, ни привлекать дополнительные ресурсы.

В общем, нужно делать все то, о чем можно было прочесть на полосах «Управление: школа для менеджера».

Я понимаю, что упомянутое выше не слишком популярно среди работников образования, особенно среди тех, кто привык «сеять разумное, доброе, вечное», а не «обслуживать клиентов», однако убежден, что без перемен не обойтись. Более того, чем дольше медлить с началом преобразований, тем будет труднее: просто быстрее придется догонять потом.

- Тем не менее многие руководители не торопятся начинать какие-либо реорганизации - и губернатор не готов, и денег нет, и «в нашем регионе все сложнее».

- Это типичная картина! Дело в том, что для многих руководителей образования подведомственные система и образовательные учреждения - некоторая самостоятельная ценность. Они считают, что «образование - социальное благо», что «образованию должны». Но ведь это только часть правды! Образование - еще и услуга, которая должна соответствовать запросам людей, сообществ, государства, а они стремительно меняются. Управляя той или иной системой, нужно исходить из того, что образование ДОЛЖНО удовлетворять запросы. Иными словами, должно быть КАЧЕСТВЕННЫМ (в другое понимание качества образования, не как соответствия образовательных услуг запросам заказчиков и потребителей, не верю). Парикмахерские, в которых стригли так, как считали правильным парикмахеры, давно разорились и закрыты, не правда ли? Причем обеспечивать качество нужно при эффективном использовании ресурсов.

- Сегодня часть регионов в той или иной степени перешла на новую систему финансирования и занимается реструктуризацией сетей общеобразовательных учреждений, хотя этот процесс идет нелегко. А что дальше?

- В реструктуризации сетей уже накоплен достаточный опыт. По крайней мере, мне пришлось быть экспертом и разработчиком в сотнях муниципальных проектов в десятках регионов. Дальше - и другие приоритеты реформирования, о которых мы говорили.

Очень важная тема последних двух лет - создание индикаторов деятельности органов управления. Нами разработаны показатели того, как региональный или муниципальный орган управления работает по направлениям, о которых говорилось выше. Причем эти индикаторы не только фиксируют ситуацию, но и ориентируют на необходимые шаги.

Важное дело - обучать директоров и управленцев всех уровней, причем по-новому. У нас разработана модульная программа обучения руководителей профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководителей. Главный принцип - полный интерактив, сочетаемый с дистантом (вот, два модных слова использовал). Но, действительно, никаких лекций, а то, что люди выполняют самостоятельно, они делают для себя, своего учреждения: проекты, программы, локальные акты и прочее.

Компетентностная программа и процедура квалификационных испытаний при аттестации руководителей образовательных учреждений - еще один нужный продукт. Вместе с партнерами мы разработали технологию организации профильного обучения в школах, построения индивидуальных образовательных траекторий старшеклассников. Есть разработки по нормативному финансированию, привлечению общественности к управлению и многое другое.

Другое дело, появляются ли по завершении работ «долгосрочные эффекты». Но это уже зависит не от меня и моих коллег.

- Что при обучении обычно производит на руководителей региональных и муниципальных органов образования самое яркое впечатление?

- Разговор только на уровне здравого смысла, отказ от всяких педагогических терминов (мы же говорим об управлении, хоть и образованием), то, что руководители сами приходят к новым для себя результатам. Парадоксальными предстают перед аудиторией типичные стереотипы мышления работников образования.

Например, что такое квалификация работника? Если мы говорим не о формальной квалификации, то понятно, что это его способность решать задачи, которые ставит руководитель. Отсюда следует, что никому не нужны «высококвалифицированные работники», например педагоги: они у вас уже не работают, поскольку могут больше, чем вам надо, а потому вы не можете им платить столько, сколько они стоят. Или другая мысль: если директор школы говорит, что у него очень квалифицированные педагоги, то это означает лишь то, что он или она давно не ставил(а) перед ними новые задачи, потому что любая новая задача, которую работник еще не решал, делает его неквалифицированным. Вот такие банальные с точки зрения менеджмента утверждения чаще всего производят на образовательную аудиторию ошеломляющее впечатление.

- Спасибо, Лев Исаакович, «УГ» поздравляет вас с наступающим 50-летием и желает удачи в вашем нелегком, но нужном деле.