- Михаил Львович, с чего все началось в Южном округе?

- С простой вещи: мы стали анализировать, почему реформа образования, еще заложенная Законом «Об образовании» в редакции 1992 года, а именно - переход на финансово-хозяйственную самостоятельность, фактически не работает. В самом начале этого пути не было даже перехода на формирование образовательного учреждения как юридического лица, хотя в законе это записано. А потом все оптом или в розницу перешли в статус юридического лица. Но тем не менее дальше этой формальной акции дело не двигалось. Анализируя эту ситуацию, мы и пришли к выводу, что любая реформа формируется узким слоем продвинутой элиты, но реализовывать все эти идеи приходится широкой массе руководителей, которые зачастую даже не понимают терминов, которые предлагаются им в этом реформировании.

- Поэтому широкие массы и не поддерживают того, что им предлагают реформаторы?

- Совершенно верно. Нигде нет широкомасштабной программы подготовки финансово-экономического менеджмента для образовательных учреждений. Только в Москве такая программа развивается весьма активно. Первым в экспериментальном режиме, а затем и в широком практическом плане был Южный округ. Мы начали с немногого: сначала провели некоторый ликбез для директорского корпуса.

- Директора с охотой согласились на подобное обучение?

- Ситуация была достаточно сложной, так как многие директора просто не понимали, о чем идет речь, хотя мы все время ссылались на закон, на то, как все должно быть. Но их конкретные практические дела не позволяли им вникать еще и в это, а помочь директору было фактически некому.

- В этот момент вы кинули клич: «Родители, приходите на работу в школы?» В школах Южного округа я видела заместителей директора по правовым и финансовым вопросам, которые работали в НИИ младшими научными сотрудниками, но решились все бросить и перейти на работу в школы, как вам удалось их убедить, что это нужно и важно?

- Мы просто подумали о том, что было бы неплохо «подпереть» директора ну хоть какой-то фигурой в школе, которая специально и профессионально занималась бы финансово-экономическими, хозяйственными (не в плане завхоза, а в плане менеджмента) проблемами. Но откуда взять таких людей? Брать их было неоткуда, и тогда Южный округ кинул широкий клич, и народ потихоньку пошел в школы, хотя тогда еще не было в этом плане программы департамента «Столичное образование». Мы всех пришедших обучали, программа была рассчитана на 80 часов, и слушатели с большим интересом посещали занятия, поскольку мы старались живо и весело рассказывать им о различных сложных вещах, кому-то это становилось очень интересным. Людям, которые прошли курс обучения, давали должность заместителя директора. Правда, тогда не уточнялось, что они должны делать, все это было чистым экспериментом. В Москве подготовка заместителей директора успешно шла поначалу только в Южном округе.

- Вы упомянули программу «Столичное образование», как ваша работа соотносилась с этой программой?

- В рамках программы «Столичное образование-3» наша идея о подготовке заместителей директора вошла как одна из задач экономического блока, был издан приказ Департамента образования о том, что все округа должны подготовить свои предложения о начале такой работы. С этого времени эксперимент Южного округа стал работой практико-внедренческого плана.

- Вы обучили людей, они заняли свои позиции в руководстве школ, вы поддерживали их в работе?

- Вообще то, что происходило, можно интерпретировать как наше авторское сопровождение, хотя, наверное, этот термин в данном случае и не очень применим. Мы сопровождали заместителей директоров с помощью консультаций, то есть были открыты для диалога по любым вопросам и обсуждения всех проблем. Надо сказать, что поток этих консультаций не иссякал и не иссякает по сию пору. Однако потом эта система стала самоорганизовываться именно в Южном округе, потому что там работают порядка 200 заместителей директоров, и был уже на первых порах создан методический совет заместителей, которые работают активно, друг другу помогают и как-то взаимно друг друга дополняют, там активно работают специалисты централизованной бухгалтерии и аппарата окружного управления образования. Все вместе они делятся опытом, я иногда там бываю, и для меня это оказывается очень интересной вещью. По крайней мере, переход на нормативное финансирование именно благодаря такому подходу к делу в Южном округе прошел, как мне кажется, организованно и четко. В настоящее время та программа, которая идет в городе (а именно - перевод всех образовательных учреждений на ведение бухгалтерского и налогового учета как одна из задач реализации перехода на финансово-экономическую самостоятельность), в Южном округе в рамках общеобразовательных учреждений уже завершена. Этот округ уже все школы перевел на режим такой самостоятельности, и нормативы для этого они рассчитали еще раньше, чем это сделала вся система города, переходя на нормативное финансирование.

- С этим переходом было связано то, что образовательные учреждения устанавливали счетчики воды и тепла?

- Конечно, ведь в этом случае директор стал хозяином своих средств, и знания, которые он получил на разных ликбезах, которыми уже к тому времени обладал его заместитель, заставляли его считать деньги. Округ добился значительной экономии расходов по коммуналке, и это было безусловным аргументом в пользу самостоятельности.

- Директор и заместитель учились по одной и той же программе?

- Нет, по разным. Я не уверен, что директора нужно глубоко погружать в экономику, он должен хотя бы понимать, за что расписывается в разных документах, накладных и так далее. А его заместитель должен быть уже профессионалом в этом деле. Так вот, директор и заместитель при переходе школы на самостоятельность почувствовали, как надо распоряжаться деньгами, как нужно экономить и, самое главное, как сэкономленные средства пускать в дело на другие цели. Это было совершенно уникальным явлением, и теперь, насколько мне известно, оно уже вошло в практику.

- Значит ли это, что мироощущение директора стало иным, иными стали позиции, мышление, отношение к делу?

- Это происходило только там, где рядом были люди, которые помогали ему решать финансовые и экономические вопросы. Потому что, думаю, сам директор не должен быть финансово-экономическим менеджером. Он все-таки остается в наше время руководителем в области организационно-педагогической деятельности школы, и, конечно, какие-то вопросы он должен знать, но главное - понимать стратегию решения финансово-экономических проблем. Он может не знать, как детально решить той или иной вопрос, но ставить стратегические и тактические задачи он должен, а еще он должен иметь рядом человека или группу людей, которые могут ему помогать, подсказывать, работать. Собственно говоря, это обычная практика работы организации. Другое дело, что школа - особая организация, но тем не менее теперь условия такие, что мы ее вписываем в контекст тех организационно-экономических отношений, которые есть в социуме.

- Есть ли на уровне Южного округа какие-то экономические ноу-хау, которых в других округах нет, а в этом они развиваются довольно успешно?

- С этого округа началась система организации собственных столовых. До сих пор была школьно-базовая, и школы только наблюдали за ее работой. Округ был первым, кто поставил вопрос о том, чтобы отказаться от услуг школьно-базовой столовой и организовывать эти столовые у себя. За те же деньги, которые шли через школьно-базовую столовую, плюс собственные доходы, которые имеют школьные столовые, удалось увеличить качество питания и существенно снизить расходы на него. В Южном округе была еще и своя система подвоза, и он демонстрировал интереснейшие показатели: если взять это дело в свои руки, то стоимость подвоза в несколько раз сокращается по сравнению с той, что была, когда подвоз осуществляли другие. Округ добился того, чтобы сэкономленные средства по коммунальным расходам переводить на другие статьи расходов, что, как мне кажется, было делом очень нелегким, поскольку обычно это всячески блокируется. В других округах, как я знаю, такой практики нет, а Южном люди так работают.

- И все еще на свободе!

- И все еще на свободе, поскольку очень грамотно подходят к этой проблеме.

- Я так понимаю, что Южный округ постоянно идет на риск?

- У него нет другого выхода, поскольку нужно проводить решительные инновации, чтобы образование укрепляло свое положение, а в рамках существующих ограничений в законодательстве это становится все сложней и сложней. Допустим, тот 94-й закон, который ограничивает возможности договорных отношений, тоже ставит палки в колеса образовательным учреждениям. Получается, что, с одной стороны, как лозунг проповедуется самостоятельность ОУ, а с другой стороны, она ничем не подкрепляется.

- Михаил Львович, как вы считаете, руководитель Южного окружного управления образования Нина Григорьевна Минько - рисковый человек?

- Конечно. Но ее сила в том, что каждый ее риск базируется на правоте и убежденности в том, что она делает дело, полезное образованию. Этот риск, это ощущение полезности, судя по всему, придают ей силы, потому что в округе постоянно идет огромное количество проверок, которые нервируют, но ведь они ничего крамольного не находят. Мелкие замечания, вероятно, и есть, но в целом-то все в рамках закона. Просто в Южном округе команда, которая знает, как можно использовать закон в том или ином случае на благо образования.

- Хорошо известно, что школа без родительских денег не может нормально существовать, так как существует значительный отрыв возможностей школы от запросов родителей. Как округ выходит в правовых рамках из трудной ситуации сбора средств?

- В округе работает очень интересная форма - фонд «Просвещение», который начинал свою деятельность в самом округе, а теперь расширил ее до многих регионов, и они с ним работают. Это очень интересная новация, хотя он тоже на грани фола, но тем не менее все здесь законно, это показывают многочисленные проверки. Иначе это было бы давно запрещено. Мешает только неадекватное поведение некоторых директоров, которые теряют инстинкт самосохранения и вывешивают на школьных информационных стендах объявления типа: «Сбор благотворительных средств в фонд «Просвещение» составляет столько-то». Идеология округа в отношении фонда иная, ведь благотворительность не может быть обязательной и принудительной. Политика такова, что родители могут платить за услуги не только в централизованные бухгалтерии, но и через фонд, который потом заключает договоры о благотворительной программе с той или иной школой и самостоятельно управляет родительскими средствами. В каком-то смысле это элемент управляющего совета, но наделенного правами юридического лица в отличие от тех управляющих советов, которые есть в школе.

- Получается, что фонд делает законными экономические отношения родителей и школ?

- Конечно, ведь, во-первых, фонд следит за тем, как используются родительские деньги, во-вторых, родителям не нужно делать взносы в школу наличными деньгами, а в-третьих, со школы снимаются проблемы. Это важно, так как многие из них еще пока по-прежнему не очень экономически грамотны, и для директора помощь фонда большое подспорье. Если у директора нет заместителя по экономике, если школа обслуживается централизованной бухгалтерией (хотя слово «обслуживается» не совсем верно - централизованная бухгалтерия сегодня выступает руководителем финансов), то посоветоваться директору не с кем. Более того, в централизованной бухгалтерии бухгалтеры имеют узкую специализацию, как в известном анекдоте Аркадия Райкина, каждый отвечает за что-то одно - зарплату, материальные затраты и так далее, поэтому консультации проходят не всегда адекватно. Фонд позволяет ему снять какую-то часть груза по оформлению родительских благотворительных взносов. Прокуратура достаточно нервно относится к этому, в этой работе есть тоже элемент риска. Но тем не менее этот риск оправдан хотя бы тем, что этот фонд существует уже десять лет.

- Знаю, что несколько лет назад округ ввел в практику договоры о сотрудничестве между школами и фирмами, организациями, которые размещались на их площадях. Как вы оцениваете этот шаг?

- Аренда и раньше, и сейчас образовательным учреждениям невыгодна, так как все средства от аренды забирает бюджет. В законе она разрешена, но положения школы не улучшает. Округ ввел в свое время договора о сотрудничестве, когда фирма или организация обязывается поставить какое-то оборудование, например компьютерный класс или оборудование для профориентации. Договор в этом случае безденежный. Отстаивание права школы на это стоило округу много сил и нервов, но он победил.

- Михаил Львович, откройте секрет: вы учили Нину Григорьевну, если да, то как и чему?

- Она - самородок. Должен сказать, что это я могу многому у нее учиться. Мне нравится, что она всегда четка и конкретна. Когда мы с ней общаемся, у нас бумага и карандаш и мы определяем по пунктам, что мы предполагаем сделать. У Нины Григорьевны Минько великолепная команда, которая работает с ней уже не один год. Нина Григорьевна видела людей, которые могут ей помочь, и люди видели ее настрой на новации, видели в ней человека, с которым эти новации можно продвигать. Ее советник - моя коллега, которая училась у нас неоднократно, - Татьяна Николаевна Фильчагина, кроме того, у Минько всегда были опытные советники, которые пришли из практики, и, например, это они в те годы, когда в стране рынок только-только начинался, проанализировали, что будет в системе образования. После этого возникли планы и решения, были привнесены те самые рыночные механизмы в те элементы экономической модели образования, которые можно было изменять.